导读：在知识不断更新的时代里，对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担。竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少。因此，创造或是改造成为「属于未来的企业」是企业成长的方向，也同样是世界级企业在这个时代碰到的问题。属于未来的成功企业拥有以下8项商业本质特征。
英雄领袖的本质是谦卑的经营品格。商界的风向的确变了。在那些充斥着畅想式的商业概念和商业模式，「想到哪就说到哪，说到了就是做到了」的年月，谦卑被认为是缺乏商业想象力和商业韬略的证据。然而在这个浮躁的年代充斥着太多的危机：日益成熟因而越来越挑剔的客户，随时可能出现势头猛烈的竞争者，技术创新周期进入平稳期。所有这一切意味着，浮财、「风吹下来的果实」越来越鲜见了。
人们越来越体会到格鲁夫的那本流传甚广的书《只有偏执狂才能生存》（Only The Paranoid Survive）所要表述的意思：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种「坏消息」的企业，才有可能免于灭亡。
商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，这种心境就是谦卑。我们希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误，重视商业品质和责任感。
英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式：基于战略而不是战术的行事准则。需要强调的是，随着企业的迅速成长，企业领导者有义务确立整个组织执行各种战略的行事准则，即如何执行。
杰克·韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿、行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
大企业常常被形容为恐龙，其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。
在企业不断成长为「大企业」的过程中，英雄领袖们必须适应21世纪商业背景，令企业从战略的角度制定战术。
例如，利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些传统行业就轻易放弃。学会通过服务而不是产品获得利润，同VIP客户建立长期的经济联系，和企业的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。及时充电，每个月向员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有领导者一个大脑。告别同质化的价格竞争，当技术发展显现平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品，等等。
在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前跻身于《财富》100强的企业有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重？我们认为其中的一个重要原因是长久经营的企业创造适应变革的管理机制。
变革管理带来新技术、新技能的同时也引发管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。
马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己是否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。
变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的：改进效率。
同时，重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。创造变革的需求（即危机意识）非常重要。
基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。
为了使竞争优势持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。
从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得基本产品。基本产品的开发是公司管理中最重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。
知识决策要由最高管理层这一级别做出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。
渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。
科技快速发展的21世纪，令任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。于是具有优势互补关系的企业纷纷联合起来，实施协同营销战略，合作开发新产品，共享人才和资源，共同提供服务。对企业来说，21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络，比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。
在以供应商和顾客群共为联盟的企业价值链上，企业还集聚政府、联盟等协同力量；以企业自身与合作伙伴共同的市场发展战略和所追求的客户价值为战略起点，合作必须基于一致的目标和共赢方式；在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。
利益共同体的本质是一致性，使业务管理基于公司战略和客户价值，而不是各自为政。
我们以协同营销为例研究基于「一致性」的利益共同体。协同营销是说产品持有企业应该全方位寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作，分为水平协同营销和垂直协同营销。
水平协同营销可以将两个不同行业的企业各自的资源进行互补和交叉，形成两种资源之间利益的最大化，但水平合作营销的前提是双方具有某种资源的共通性，例如客户群体的互补性或重合性，市场目标和品牌主张的一致性等。在这个基础上合作双方可以置换各自的优势资源给对方，最大化地保证各自的资源在这个系统之内发挥价值，一方面更好地满足各自市场的需要，另一方面可以节省各自的营销成本。
垂直协同营销中，企业可以与上下游厂商进行纵向整合式的合作，使企业品牌在更大范围得到延展。通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游厂商，进行业务合作、合作广告、联合传播等协同运作活动。在消费者的认知领域内建立一个强大的「品牌集合」，从而实现业务的共赢和品牌的延展。
垂直协同营销的典范就是英特尔公司的「IntelInside」的推广，那些采用其微处理器芯片的PC厂商根据知名的营销计划「IntelInside」获得广告补贴，但PC厂商必须在其广告中突出「IntelInside」的标识和标准字体。英特尔与微软之间构建的「wintel」联盟则给竞争者设置了一道难以逾越的屏障，从而保证了各种优势。
企业文化的本质是创新，这就使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神化。
彼得·德鲁克说：「行之有效的创新在一开始可能并不起眼。」而这不起眼的细节往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。德鲁克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的是某件具体的事，否则所谓的创新只能是一句空话。
企业文化若能激励与支持创新活动，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。企业高层管理者是企业文化的导入和影响因素，同样，他们对创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。
为了在知识经济条件下增强企业的创新能力，学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。我们在世界排名前 100家企业中看到，已有40%的企业以「学习型组织」为样本，强调组织持续创新和改进，他们都选定了自己的一种「持续改进」的意识推广模式，而这一种模式都与企业的战略发展和文化一致。
在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：「一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。」
核心竞争力的本质是为产品或服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。
企业可以思考一下自己的产品是不是和对手一样？企业的产品够漂亮吗？21世纪的产品设计潮流不再是冷冰冰的金属感，而是更加靓丽精致和为顾客创造需求和价值的人性化；企业要掌握创造需求的能力，不要制造产品。我们在中国行业领先企业中看到了赢得国际设计大奖的产品，在价格战的一片喧嚣中，它们成功拿到了超额利润。
一个名为「易用设计」的英国工业设计展让制造企业的经营者们意识到了这样的问题，「世界工厂」会不会变成「世界劳工」呢？与会的设计师格斯·达斯巴茨指出，从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道，优良的工业设计又是其中的重要因素。如果不注重提升工业设计能力，「制造中心」也将难以成就世界一流企业。尽管日本、韩国都是靠制造业起家，但其实近十年来，日本和韩国的产品成功很大程度上依靠欧洲的工业设计，两国不少成功的产品交给欧洲设计公司设计。
快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。
快速反应一方面是对经济环境中的商业机会的预测，另一方面表现在企业在供应链上的反应速度。我们认为供应链的反应事实上以该供应链上的核心企业或者说强势企业为中心，通过上下游资源的有效整合，实现以最低的成本给客户带来最优的高附加值服务。也就是说，企业不仅需要提供优质的产品，更需要拥有对产品整个供应流程的驾驭能力。
缩短产品生命周期的方式是企业可以首先考虑的方式。客户需求的多样化要求企业供应链在最短的时间内捕捉到消费者需求并在恰当的时间、恰当的地点满足这种需求。
在瞬息万变的市场中，长期的战略预测已显得力不从心，各种预测工具在全球化市场中、在即时变化的消费趋势中频频失灵。预测需求后生产的方式正在向由需求拉动而生产的快速反应市场模式转变，供应链中的敏捷制造和整体供应链的柔性决定了企业反应市场的速度。
从供应商的管理、原材料的采购、制造工艺的采用、分销渠道的选择、客户关系的管理，以及这一流程中物品流和信息流整合，上下游企业间战略伙伴关系的建立和利益的分配，每一环节的绩效都将影响整体供应链的绩效。只有在产品和过程两方面同时占优势的企业才有可能实现快速反应机制。
谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。
21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放地适应未来的变化。我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有具有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。
从这个角度讲，领导者首先必须具备对风险的敏感和判断能力。企业内部管理因素受到未来大环境的影响，全球化的一项直接后果就是使全球化环境中的职业劳动者感受到更大的风险、焦虑和无序，领导者在制定激励员工和组织成员的远景过程中，有必要考虑一下如何让远景稳定军心和激励人心。
另一方面，外部风险来自于自然和传统之中那些相对不变的因素，比如农业中的自然灾害。在前现代、「前全球化」时期的社会中，这类风险很大程度上是周期性的，并且可以通过历史经验获得预期。然而随着世界向现代和全球化方向演进，人为风险开始出现。人为风险是没有历史先例的，因而难于预测。回顾历史，这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司的倒台引发东亚经济体的崩溃、千年虫，以及航空旅行的风险，它是「9·11」事件的直接后果之一。
全球知名会员制仓储连锁超市Costco在创立初期便确立了颇具洞察力的远景使命，CEO西格尔说：「我的策略经常体现在：每做一件事情都应该传递公司的核心价值——人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。」「诚实是最好的策略。」Costco以诚实为价值观，与会员之间，建立起利益完全一致的契约。比如利润这一环，Costco有两条著名的硬性规定：一是所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准（一般不会批准）；二是面对外部供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上。Costco用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。这种远景使命指引了Costco的未来之路。（本文完）
