我们一般听说的都是技术创新和产品创新，很少有人提到运营创新。其实发展到今天，越来越多的企业已经认识到，光有技术创新和产品创新还不够，运营创新往往更为重要。
让我们先看看，现在处于一个什么样的背景下，为什么要开始做运营创新这件事：
第一，这两年，整个经济进入一个下行调整的周期。很多企业不是很乐观，很多经济学家也不是很乐观，他们普遍认为这个经济周期调整少则3到5年，多则5到10年。
在这么长的经济调整周期里，如果一个企业的运营还按照原来经济比较好的形势下的运营手段去做，整个公司就会面临比较困难的情况，甚至会休克和死亡。
第二，从时代看，互联网行业C端的红利已经基本耗尽。只有一些细微分支的赛道里面还有一些C端的红利存在。
企业都进入一个C端的下沉的深海中去作业，包括创业企业，也包括发展非常成熟的BAT企业。竞争是越来越进入深水区，一个老的运营手段已经不是很适应了，所以必须进行运营创新，在运营创新下有所突破，给自己的企业持续发展和增长带来新的动力。
第三，To B兴起。腾讯、阿里、百度都宣布进入B的领域，大家开始战略转移。很多创业公司已经冲进了To B领域进行创业。产业互联网也在兴起，因为产业互联网更多的也是B端的企业。所以，这类企业往往更加偏重于运营。
那么，运营是什么？怎么去理解运营？
运营就是通过某种方式，让人、资源通过某种组织形式来实现战略意图。运营的“1”或核心，是资金使用效率的最大化。
一个好的运营有什么特点？
不是点状的，不是局部的，而是一个系统的工程。是系统化、全局化的运营，是很多因素的组合，包括财务、技术、产品、营销和人力资源，将它们捏合在一起，形成一个完整的系统进行有效的协作，产生最高的效能。
什么是差的运营？
先来看国际上一些创业公司的死亡分析。这是全球知名创投研究机构CB Insight的数据：
这些公司怎么死的？要不就是现金流断流，要不就是团队极度不匹配，要不就是竞争力太差，要不是价格、成本高昂导致死掉。这些公司失败不是因为产品创新不足，不是因为技术创新不足，而是因为运营错配，这个比例高达了89%。
再来看国内公司，最近两年有很多的独角兽，独角兽是怎么走向困境的？
去年无人货架的风口，有很多公司冲进去。作为头部公司，它的战略是快速点位大战，快速扩张，因为竞争门槛很低，放个货架就行。
但是点位大战盲目扩张，忽视了这个行业最核心的特点就是货损率，它的货损率竟然高达30%，有的到35%，最高的有40%多。这个行业本身的毛利就10%多，它怎么赚钱？所以这种运营没有找到核心关键点就盲目地扩张，公司肯定会走向困境。
另外一个领域是共享单车，当时大家盲目地开始市场占领，抢街道、抢拐角处、抢点，铺货铺车，制定战略要快速占领市场。但我们通过一家维修公司了解到，它的车维修率很高。有的公司的车维修率高达75%，好的也有45%左右。
这么高的车损率，拼命占领市场，用户上来以后怎么去提高用户的满意度？怎么去让公司完成最后的自我造血，可持续发展？它的核心点不在于扩张。扩张肯定是竞争最后自然的结果，谁的企业生命力最强，最后它的扩张才是最有效的。
所以，从运营的角度可以看到，如果是通过资本补贴获得的虚假繁荣，没形成自我闭环造血和持续发展，核心的运营问题没解决，纯粹靠资本推动，这类企业的运营应该是失效的。
一个人去一家公司做运营，或者一个创业公司老板要做公司的运营，通常会出现这么三种错误：
● 公司出现问题，作为运营高手要把这些问题解决，于是就冲进去了，拼命地救火。我们称之为救火队员式的运营。这种运营必然不能产生变革，所以他沿着老路往下走走不通也是正常的。
● 老板跟他讲创业项目，他就冲进去，执行力很强，钱砸得很快，典型的行动派。但他不知道这个运营对不对。最后销声匿迹，因为钱耗完了也死掉了。
● 还有一类老板会到外面请一些著名的运营人员，特别是一些成熟和成功公司的运营人员。这些运营的人做熟不做生，很快就拿起原来在成功公司的运营经验开始干了，我们叫经验主义。其实如果公司这么容易复制，大家都学习阿里好了。很多公司在学习阿里巴巴，也很多公司学习腾讯，也有很多公司学习百度，但是我们没发现第二家阿里巴巴出来，也没发现第二家腾讯，也没有发现第二家百度。这么多年下来说明，经验主义在创业这条路上也是很难行得通的。
我们知道好的运营、坏的运营，那应该怎么做？
其实你在接手一个项目，或开始创业一个项目的时候，要做的事情不是去做Action，也不是用原来的经验去解决问题。你应该先让自己静下来，所谓百动不如一静，一静不如一思。
你要跳到外面来，以局外人的眼光去审视这家公司的情况，这叫出局看局。
出局看局第一步要跳出来，如果不跳出来而是跳进去，你成功的机会极其渺茫，因为你没有发现真正的问题所在。
跳出来以后，看什么很关键。不是说出局后就旁观，静静等待事情发生，而是你要去看：
● 目前的运营模型是否与公司战略匹配。有的时候现在运营模型已经不适合了，应该取消或者另找其他。
● 什么样的运营模型才最符合公司战略意图。
● 要什么样的运营组织，用什么样的运营方式最适合。
运营创新就是要找到一个合适的运营方式，实现战略、组织、运营模型、执行四个因素的协同匹配落地，这才能保证公司在整个竞争环境中脱颖而出，最后走向持续发展和持续造血的道路。
运营创新还要遵循一些基本的原则，不是乱创新，不是为了自己去创新，不是本位主义去创新，不是闭门造车创新。
我以将近19年的互联网经验，总结下来发现，运营的第一原则是必须用户导向，你的运营模型一定是为你的用户去考虑的。
虽然很多公司都有客户第一，也有用户优先，在产品和技术创新上可能会这么做，但在运营创新上可能没有这么想。运营很多时候会从自己公司出发，而不是从用户出发。
用户导向原则里，分四个维度：
第一，用户的群体。你是To B还是To C。
To B的用户决策流程比较长，比如一个ERP的产品，首先要跟甲方业务员交流，如果他认同我们的产品，被公司采纳前要写审批报告去申请，报告还经过老板批准，有的老板还要经过一个项目组讨论最后再决策。这种产品运营必须有专业化的团队去跟进。
To C的决策就非常快，比如在淘宝上想买个牙刷，想买件衣服，打开淘宝页面自己搜一下，看看哪个尺寸吻合，下单而且立马在线支付就行了。所以运营模型就不太一样。
第二，用户的成熟度。你是被普遍认知的，还是处于初级阶段的。
新兴产物的用户不太成熟，需要建立专业的线下团队与用户沟通和运营，让用户认知。比如说早期的互联网公司，在全国网民只有6000多万、市场极度不成熟、很多地方还是拨号上网的环境里，如果通过在线或自助的运营基本上很难走得通，必须做线下的专业团队。
早期的阿里巴巴中国供应商团队就是那时候诞生的，用老马的话说，是靠员工一家家门敲出来的。敲开门来告诉你如何上网，怎么做互联网。
现在也有很多新兴的产业，比如人工智能、区块链、AR、物联网，也处于比较早期的阶段，它的运营模型也是需要有针对性的，不是为了省钱就找个最简单的模型，而是必须建立非常专业的团队去让用户认知，去教育你的用户。
第三，用户的使用频次。你所解决的问题是高频还是低频。
有的东西使用频率很高，比如餐饮、外卖、生鲜。再比如小孩子长得快，要不停地换衣服，女人天生喜欢美，有新潮出来也马上换，所以他们换衣服的频次也高；而商旅人士一个月有半个月在外出差，酒店住宿对他来说也是比较高频的。
低频的，比如说房子买卖，很多人一辈子也就一套房子；二手车，则一般是五年一换；马桶不可能每天坏，所以维修它也是低频的……
怎样把低频变成高频？
● 举个例子，赶集网就是典型属于低频的，它里面有维修、租房，很多品类都是极度低频。但是，它把多个低频聚合在一起，形成了高频。
● 还有一种做法，比如婚恋网站，把结果前移。就是把婚移到恋，网站性质以谈恋爱为主，谈恋爱的频次就高了。
● 或者是把C变成B的形态。婚介所是高频的，是天然地把很多极度低频的个体聚合在一个所里面形成高频。
● 另外，在低频里要形成商业运营，可以建立占领用户心智的模型。通过某种手段让用户持续认知我的存在，认识我对他的价值，当哪天用户突然产生需求，第一时间想起的是我。比如很多二手车都是广告持续轰炸，轰炸五年，你五年里一旦产生买车的需求就想起我了。
第四，用户需求的刚性程度。你是刚需还是非刚需。
刚性程度决定他购买的迫切和需求程度。
比如去饭店吃饭，在桌上扫一下就可以点菜了，不需要用地推的人到你面前来介绍，这是极度刚需的；比如说修马桶，马桶坏了必须修，否则家里没法上厕所，这很刚性，容不得半点的拖后和迟延；还有门锁维修，门必须进去的，门锁坏了要修，类似这些都是强刚需。
不是很刚性的，比如说零食，有的人喜欢吃，有的人不喜欢吃，它不像三餐米饭的刚性需求。唱歌也是，它是个精神需求。还有对服装款式的需求，也不是刚性需求。
这种非刚性需求，比刚性需求要花更多唤醒用户购买行为的运营手段。每个多花的运营手段都是一笔成本的开支。
所以，把用户刚性需求跟非刚性需求区分开，最后导致的其实是后端运营成本不一样，它跟企业自我造血的整个运营体系是息息相关的。
在这个大的时代背景下，去探索运营创新显得尤为必要。这一节讲的是运营创新如何去除一些惯性和阻碍，以及几个思维出发点。
