“无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。”
-- --管理学家赫尔曼·西蒙
自从开设CEO专栏以来，观麦的采编团队走遍大江南北，四处网罗“食配名企”、“隐形冠军”、“行业新秀”、“独角兽”、“新农人倡导者”等等，我们试图用第一视角去观察一家企业的成长历程，以及总结一些值得分享借鉴的经验。
在走访了30多家标杆食配企业后，观麦发现这些企业都有以下特征：
就像人的成长会经历不同的时段，企业的发展也会经历不同的阶段，同时在不同阶段中，可以看见他们面对市场变化所采取的的不同策略。
抱有明确目的的摸索，初创期要靠创始人对钱的嗅觉度，这里我们回顾西安鲜之田的案例：
《从永辉加盟到自主配送，西安鲜之田的多元化战略》
鲜之田创始人从便利店，到超市，再到加盟永辉，哪里有钱赚就去哪里（当然是指在早期）。
第一个逻辑：70后的成功开始，一般是始于十多年前，策略很简单，早入行和什么品类赚钱就做什么的逻辑，这是市场短缺时代的典型逻辑。
第二个逻辑：但是捡钱的是个存量空间，只会越来越少，走规模和连锁化必然是趋势。懒惰的商人终归是守财，而能做大的企业一般选择的走出去，开放学习交流，不断发现新的增长点。
第三逻辑：这里往往讲总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
老牌企业家起家看眼光，新型企业起步看时机，因为当代的外部环境变化太快，包括竞争对手的陡然增长、国家政策的不断完善、消费者喜好的变化以及B端客户的更新交替。
懵懂到先知：老牌企业家们要打破的是认知格局的限制，能做到如此，通常来说未来企业经营不会差，所以第一个时机是在认知程度上。
逐利到法制：逐利是正常的，过度逐利，往往是被既得利益蒙蔽了双眼的体现，在这篇文章中：
《何云峰：政府应当给食配企业颁发一个“身份证”》
我们可以清楚的看见，当同行依然沉迷于稳定的大客户所带来源源不断的利益时，明辉股蔬果配送（现明辉股份的前身）就已经看到了食品安全和场地规范标准化的趋势。当国家政策一下发时，食配领域里是一片狼藉，明辉却能抢占先机。
战略转型：让人最意外的成功转型是黄马甲物流，在文章
《探寻：年销售额过2.6亿的黄马甲生鲜转型秘诀》
我们清晰看到“谁说买报纸的不能做生鲜，做新闻的不能送牛奶？”。
至于为什么要转型？因为市场格局发生巨变，所以产业需要被重构，跨界打劫未尝不是一条好的出路。
黄马甲转型的成功，其中最重要的是“转行不转场”的思维，在两次转型中，都始终可以在黄马甲身上看到当年华商报社建立的报刊物流点的影子。
这是华商传媒通过十年多年的建立起来的物流优势，将这个优势再聚焦送牛奶、送蔬菜，所以其本质是转行，不转场。如果用互联网人的说法来讲，这就叫--企业基因。
杭州速派也几乎是一个道理，从纸媒中建立起物流优势，再转向另一个需要物流体系支撑的行业，食配要做大，终究是要围绕物流这个模块去盘活。
《遭遇纸媒寒冬后转型，杭州速派的百年之路》一文中，杭州速派的转型之路也是颇具参考意义。
先有用户，或者掌握了一定现有的需求，然后再去开拓陌生市场。
食配企业由于进入的门槛较低，在这个行业里，有的是上市巨头，有的还只是夫妻档，因此高度离散是当前这个市场的普遍现象。如果不做一定的积累，贸然进入，就会直接陷入与这些夫妻档店竞争的局面，很长一段时间内，你将无法脱离出来，价格战爆发，企业将难以生存。
最致命的一点是，短期内无法找到用户，而这个短期很容易让企业夭折，或者过度花费资金等等，这也是目前众案例中显而易见的。
面对这种问题，老成的企业家其优势就会显现出来，通常如果是由餐饮店、连锁生鲜店、超市、一批商等跨界过来做生鲜食配的，一般而言成功率比较高，也相对健稳。
比如云南速鲜、永州沐林冷链、衢州明辉股份等，我们姑且称之为老牌模式。
有老牌，当然有新时代的模式。新时代的食配企业，“先有用户”的玩法通常这两种：
直接用O2O为切入点，快速获客。这是一种资本游戏，成功则杀伤力极强，但是在目前看来，它更像是一种食配行业的补充服务，而不是完全替代（就像飞机补充高铁、汽车做不到的服务一样），就目前看来，“信任”、“机动性”和食配-食堂一体化，这些是取代不了的。
瞄准原有群体，通过各方面的服务优化，来抢占市场。因为更懂市场营销，更懂年轻人，知识面更加丰厚，思想也相对前沿，安全有保障等等。在同价格差别不多的情况下，人们当然更愿意与这种“会服务”的公司合作。
在《对垒“巨无霸”，看“小而美”菜到家如何用优质服务拼杀出配送血路？》一文中，菜到家肖总就深刻阐述了如何利用优质服务来抢占市场。
科技这个话题，放在任何一个行业都值得谈。
互联网仅仅是科技进步的一个过渡，它还有第二波、第三波的持续浪潮，在这种浪潮里，应该说没有哪个行业可以不被改造。科技最终会赋能一些企业走的更快，促使行业逐渐走向大整合，因而行业利润也会得到提高。
就当前而言，这种现象在任何一个行业都在发生，优秀的企业早早布局，比如《快道供应链的独家模式，打造生鲜行业联盟》一文中，云南快道曾总在业务发展之初，果然选择了观麦系统，带领着加盟会员们走向集中采购、高效分拣、权责分明的信息化配送之路。
企业需要良性化的运营才能实现盈利，其中自然缺少不了优秀的管理和技术人才的引进，如此才能保证战略目标的实现。
食配行业本身是个劳动密集型行业，工作时间长，劳动强度大。行业本身吸引高知、创新型人才就比较困难。
尚融蔬鲜生的王总在《发展2年杀入长沙前三甲，尚融预冲刺1个亿》说道：“企业未来的竞争是人才和人才之间的竞争。”
只有对人才足够重视，大家的积极性能从根本上被激发，食配企业整体经营效益才能提升。
