Jonathan R.Copulsky是美国西北大学讲师，整合营销和营销技术领域的专家。他在洞察客户需求，品牌再定位，应用新技术，及评估营销效果方面颇有建树。托比网年底的第六届中国产业互联网大会将请他和大家分享B2B领域中应用的那些新技术。为了便于大家了解他的观点，我们节选翻译了他作为作者之一的《技术谬论：人是数字化转型的真正关键》一书的部分内容，以飨读者。
许多企业的领导人错误地认为，数字化技术才是商业出现巨变的原因，于是他们坚信在企业内推行数字化技术是最佳解决方案。实际上，文化、组织、战略、领导力和人才等因素远比技术更为重要。如果企业的组织形态过时了，尖端技术的推行几乎不可能带领他们达成所愿。
建立并发展企业的数字化文化可能是企业在数字转型方面采取的第一步也是最重要的一步。数字化文化的特点包括敏捷运营，敢于尝试新鲜事物，容忍风险以及协作，这四大特征对于企业在当下数字化的世界里运营显得至关重要。而这些是企业在开始思考是否要建设数字化平台时要考虑的前提条件。
当提到企业文化的时候，我们经常关注的是一些很容易观察到的表象，例如员工的着装、办公室或其陈设的布局、工作流程的正规程度等等。或者是埃德加·沙因所说的企业价值观。要想让企业文化在数字化转型中产生影响，我们就需要了解潜移默化中对员工及其工作的信念、目标、对人的态度等隐性回报。只关注文化表象和价值观的转型注定要失败。
现在，大多数商界领袖都认同现代管理学之父彼得·德鲁克的观点，“文化能把战略当午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”。企业文化在几乎所有关于数字化转型的讨论中都很重要。所以，我们要努力理解数字化的组成部分。
数字化文化通常被认为是虚无缥缈、模糊不清的，往往被认为是企业成功中锦上添花的部分。但是我们的研究发现，数字化文化对于成功是不可或缺的。
实际上，企业文化也是数字化成熟的关键因素，即使它难以捉摸。那么什么是企业文化？它通常被定义为一个群体的行为、规范和信仰。它代表着“在这里做事的方式”。企业文化可以成为数字化的强大推动者（或巨大的障碍）。研究表示，自满、缺乏灵活性的企业文化是企业面临的最大威胁。换句话说，企业文化可以阻碍或者促进企业人才和领导人的成长，甚至影响整体的数字化成长和成熟。
但是企业文化同时是无形的，难以讲清的。市场上有大量书籍关于创建企业的正确文化或者环境。
四年来，我们通过16000份调查和75次对市场领先企业的访谈，我们了解到：
数字化文化对推动数字业务的开展至关重要。
数字化文化具有独特性和一致性，与数字化成熟相关。
数字化文化是有目的性和主动性的。
数字化的一种方法是在企业内部创造正确的环境，从员工，技能和领导层中受益。文化就像鱼缸中的水，如果水里的化学平衡被打破了，鱼就只有死亡。如进化植物学家威廉·约翰森发现的，环境因素能够对生物体的特征、生长和发挥潜力的能力产生重大影响。数字化文化不仅帮助你从内部受益，同时在驱动数字化落地方面发挥重大作用。
处于数字化初创期、发展期和成熟期三个阶段的企业有不同的变革方式。虽然初创期和发展期的差距可能不是很大，但是这些企业和最先进的成熟公司之间差距要明显的多。
初创期和发展期的公司通过管理指导或技术提供推动数字化转型。相比之下，成熟的公司倾向于通过培养成熟的转型条件来拉动数字化转型。这种由文化驱动的自下而上的方法在我们的研究中显得富有成效。我们的研究结果同时表明，许多公司正在采取的自上而下的指导性方法可能是错误的。
来自初创期公司的受访者表示，他们推动数字化的主要方法是按照管理层的命令去做。在这种情况下，管理层会给出下一个数字化目标，并且期待员工能够积极响应。核心问题在于，自上而下的指令对于驱动数字化落地往往是无效的。
学术文献中充斥着这样的例子：员工在想逃避数字化任务时，会找到各种各样的方法，从简单的拖拖拉拉到积极地破坏主动性。员工也可以以意料之外的方式使用技术，虽然这可能与任务的业务目标相一致，也可能不一致。即使没有这些问题，也很难强制所有的行为从技术中获得期望的业务价值。
因此，数字化领导需要不同于传统制造型企业根深蒂固的指挥和控制结构的方法。
发展期公司的路径有所不同。公司会期望员工独自完成数字化进程。当管理层意识到员工并不会通过自上而下的命令展开行动的时候，他们往往也忘记了提供数字化时的一些要求，比如说转型计划花费的时间，企业可以给予的支持以及提供员工转型的动机。
公司往往花费了大量时间、金钱和资源推进数字化平台的建设，期望这一技术的价值足够简单从而员工会自动使用它。诚然建立用户友好的工具或者平台是十分重要的。但管理层往往过分强调工具层面的事情，而忘记在推行数字化的同时匹配组织管理方式的变革。
因此，不仅需要对员工进行技术培训，还需要给他们时间来研究如何将这些工具融合到他们的工作中。我们发现采用一个新的数字平台实际上会在最初几个月阻碍员工的工作进程，只有在使用了大约六个月之后，企业才能观察到显著的性能改进。
简单地期望员工学习如何使用新技术会使员工及其企业在数字化转型中处于不利地位。这种期望是不现实的，但不幸的是这种现象相当普遍。
成熟的公司以完全不同的方式推动数字化转型，他们专注于创造数字化转型的环境。近60%的受访者指出，他们的公司通过培养一种重视冒险、协作、敏捷和持续学习的强大文化来推动数字化。一旦数字化转型的组织条件成熟，领导者可能会发现，他们更容易实现竞争战略和技术变革。
一旦公司为组织培养了适当的风险承受能力，人们往往更愿意尝试新事物。例如，尽管谷歌已经放弃了它著名的“20%时间制”，因为这段时间养成了习惯，员工们仍然保持着一种实验精神和风险承受能力，这使得他们能够继续创新。
哈佛大学的尤查·本科勒教授认为，员工的协作能力取决于环境。他指出，在经典的“囚徒困境”实验中，30%的人总是趋向于合作，30%的人自私自利，剩下的40%的人将根据来自环境的信号来决定哪种方法占主导地位。如果他们被告知自己在玩华尔街游戏，这40%的人是按照理性的自我利益行事的，但如果他们被告知自己在玩社区游戏，这40%的人则选择一起工作、合作行事。
因此向员工传达正确的业绩目标是培养正确环境的有效途径。
那么，需要什么样的企业文化来培养人才和领导者，并推动数字化的转型？事实证明，企业文化就像雪花，没有两个是完全一样的。但就像雪花也有精确的六边形阵列（或六倍对称）这种共同的特征一样，企业文化也有共同的特征。
我们的数据显示，一组单一的文化特征与数字成熟度相关，这些特征在行业和公司规模上是一致的。具体来说，数字化成熟的企业组织应该是：
层级更少，领导结构更分散；
更具协作性和跨职能性；
鼓励实验和学习；
更加大胆和探索，对风险的容忍度更高；
更灵活、行动更快。
这些发现表明，所有企业都可以通过努力发展具有这些特征的企业文化来进行数字化转型。它为我们的观点提供了进一步的证据，即技术只是数字化转型故事的一部分。
研究结果表明，实际上技术甚至都不是数字化转型最重要的部分。企业文化特征与数字化成熟度相关联，如果数字化成熟的企业正在通过文化变革推动数字化转型，那么最紧迫的挑战可能更多地是如何将企业文化转变为更适应变革的那种。如果企业能够正确地进行文化建设，那么由此带来的技术和业务流程的变化就更容易跟进。
许多公司都在谈数字化转型，正如他们高谈阔论数字化战略一样，他们也可以用一些恰当的方式让公司更灵活、更能容忍风险。然而真正能够通过这种方式带来变化的公司很少。虽然有效的企业文化特征是简单明了的，但是要实现并非易事。
那么一些成功的公司是如何做的？这就引出了我们对企业文化第三个重要认识：它是有目的性的。许多数字化成熟的公司有意将企业文化作为其努力的一部分。例如：Salesforce致力于应对每一家初创企业在成长过程中所面临的文化挑战，保持其创立之初的核心价值观和信念。Salesforce通过精心策划的努力来保持其企业文化。“我们对自己的企业文化非常用心。这并不是我们创造的，这种文化起源于强调大家庭概念的夏威夷文化。这一概念是指一个由相互联系、相互负责的人组成的大群体。我们从一开始就通过行动、计划和倡议来强化这种家庭意识。而建立信任和增强职业发展能力也是Salesforce文化的重要元素。”
当你的公司考虑（或重新考虑）它自己的数字化转型计划时，你应该问问自己，你是否正在以正确的方式进行?您是通过强制采用还是通过提供技术来推动组织的数字化转型？或者，你是通过培养能够引发你所希望的改变类型的条件来实现转变吗？你的公司在企业文化的哪些方面最落后？你可以采取哪些措施来消除那些可能阻碍数字增长的企业文化？您开发企业文化的努力是有价值的吗？这些差异可能会决定您的数字化转型努力的最终成败。
据介绍，2019第六届中国产业互联网大会即将于12月19-21日在宁波举办。Jonathan Copulsky受邀出席，更多精彩内容关注第六届中国产业互联网大会，敬请期待！
