传统航企，指在数字经济已高速发展、数字化经济体已在零售、金融、社交等各行业争夺优势地位、并积极成为更广阔的跨界互联的社会经济基础、跨行业经济结构优化重组的设计者的这样一个时代下，其主营业务仍处于传统定位下的经营范畴和模式的航空企业。
传统航企的营销服务域，是能够从传统内涵延展到跨越空运界限的更广阔的航旅通程的业务域，其链条可以跨越航旅全程的消费服务需求，甚至推动整个航旅新生态的协同建设与新产品新服务的合作发展，争取以生态链的整体竞争能力，实现供给侧新服务能力的质量提升，有着广阔的发展空间。
即是由传统的航企营销、服务部门、各兑付环节，到行业内双边、多边的合作单位，再到跨界合作延伸，直至航旅生态圈自由商贸的生产组织与营销服务合作，以支持航企各渠道、接触点、跨界外延的各类新型业务，直至客户航旅通程甚至更广泛的业务范畴。
要实现数字经济时代传统航企营销服务的突破性发展与升级，需要制定科学的战略发展目标与规划。
航企营销服务及其信息化建设的新战略目标：客户导向、互联网思维、领域拓展、衍生增值、数字化转型重构。
其九项战略规划为：
1. 以客户为导向，重塑企业生存的价值观，重塑企业营销服务理念，以客户价值创造来引导企业发展决策，实现从强营销能力到高质量供给侧持续服务能力的升级，以客户导向谋求成为顽强生命力的百年老店。
2. 企业产品服务的综合化战略。解决产品零散单一，服务链条短，产品服务集成度不高，不完整不全面，无法满足需求侧航旅通程化、便捷整包消费、定制消费等的短板；
3. 企业营销服务的差异化战略。以差异化的产品和服务能力，以内部统筹各域业务集中管控的政策规则集，以持续优化的商务策略经验模型与AI的迭代学习，来优化响应需求侧的各类个性化需求，也包括对外提供差异化的NDC业务分发能力，来实现高收益、高客户满意度的差异化供给。
4. 企业内部职责、流程的规划设计一体化战略。规划设计是企业高效、科学地实现组织能力和资源效率的第一步。传统企业从职能型组织向流程型组织转换中，需要打破各类壁垒，包括各类局部职责、目标、流程、考核方式，实现面向全局流程的组织、职责等的重构，实现对流程支持度的考核。
5. 跨渠道、接触点的统筹、协同应用战略。从重点发展分销，到直销与分销的平衡，再到对直、分销、乃至相互分销等不同渠道各自特色及能力的差异化分析，实现不同渠道间特色和能力的差异化组织、利用，扬长避短，充分发挥优势，跨渠道引领、精细化配合发展，最终实现跨渠道的协同效应与总体收益的最大化。
6. 行业间共建共享共赢的生态化发展战略。利用区块链思维，组织搭建并推动航旅区块链的发展，实现企业既有资产更广泛的流通、实现新型交易和结算模式的应用，实现企业间更广泛的产品服务交易合作，并为小微企业提供出广阔的参与空间。利用信用基础和自动化、生产的自组织化、培育链上自由商贸的蓬勃发展，为客户创造出一个新型的航旅市场，也为企业实现了组链进入市场的整体竞争的新能力。
7. 既有业务运营下信息化支撑的补短板，业务精简与提升战略。航企的业务源远流长，航企的系统也有很多历史的痕迹。模式、流程、结构等，很多缺乏数字时代的换挡。类似核心销售服务业务的数据结构及关系间的冗余问题导致的业务繁琐化、数据流程琐碎、集控能力不强等问题，以及渠道间技术能力不平衡、商贸三流对接不完整乃至售后手尾干预问题，直至电子商务时代大量新型业务及数据的充分拓展及精细化电商应用方面，还都大有可为。
8. 企业数据资产经营战略。以数据来决策企业的业务创新和经营发展，需要培育企业数据资产经营思维，将数据视为企业核心资产。从业务活动的数据化，到数据的资产化经营管理，再到数据资产的利用和效果的数据评估，成为数据资产的迭代闭环的持续发展完善过程。同时，伴以数字化的业务世界认知体系的建立、归类和描述，场景驱动的应用，数据驱动的应用，来推动业务的持续发展和创新。
9. 传统企业的数字化转型战略。传统企业的信息化，是为企业效率的优化提升，而传统企业的数字化转型，则是企业的设计重构。
包括对市场环境及客户的新认知、企业文化、企业战略、商业模式、发展策略、组织结构及能力设计、流程设计再造、运营品质控制等多方面的数字化，开拓思维，提升价值，实现企业转型升级。
航企的新战略目标，聚焦于解决营销服务的痛点问题与热点需求：
1) 实现从传统航企单一化产品、短链条业务到综合化产品、综合化服务能力的提升；
2) 从行业同质化的产品服务到客户个性化导向的差异化供给能力的提升；
3) 从分散、独立运营及KPI考核的组织，到统筹规划的产品、服务、流程，再到数据资产闭环管理及决策应用，通过全局策略的提升，实现整体优势与科学规划设计的引领，实现最佳资源配置与效率的提升；
4) 从渠道平衡到渠道差异化、跨渠道协作管控、精准应用的综合收益的提升；
5) 从传统企业个体能力到跨界合作、平台化业务赋能等新业务价值的拓展提升；
6) 生态化发展及新交易模式的价值、生态共赢效应、企业整体市场竞争能力的提升； 企业对权益/资产/资源的优化配置，企业间自由组合商贸的繁荣。
7) 既有航空业务的信息化补短板、传统业务的精简优化与新业务类型的补充；
8) 完成传统企业的数字化转型的重构，实现企业本质的飞越。
航企营销服务的核心业务域即信息化建设导向，按梯次层级，其三级域发展规划如下：
航企营销服务及其信息化的发展战略、九维空间模型下的规划设计 及执行的组织方案，其宏观架构如下：
宏观架构：企业营销服务&信息化的战略、九维空间的规划设计与执行的组织方案
信息化建设导向图
规划设计说明：
(一) 在规划层与执行层，在营销服务及其信息化范畴内，细分为九大维度，各维度内深化拓展各自领域内容。
九大维度间，彼此关联，协同规划与设计联动，共同组成营销服务及其信息化发展的九维空间模型。
(二) 企业的具体聚合方案、组织方案，形态各异，由企业在九维空间内自行排列组合、兼容包并、各有侧重偏好，组织结果不尽雷同，不仅目标与形态不同、广度与深度也各异，不同时期也有不同的方案结果。
(三) 具体方案（业务组织及其信息化发展）制定的策略建议：
1.科学战略与格局设计；
2.统筹兼顾并深挖各个维度；
3.在九维空间下，按需选择重点关联项的能力组织与聚合方式，持续拓展，考核价值，持续按既定目标的发展来不断地调整、不断地迭代和完善、升级。
新型营销服务域及其发展规划的九维空间，即是营销服务信息化建设的核心域及九维空间。
随着数字经济、互联网思维等的快速发展，企业数字化转型的推进，航旅综合性产品服务的发展，差异化、个性化需求及供给的开发、大量非航业务的涌入、生态等新型合作关系及模式的竞争驱动，传统航企营销服务的信息化建设也将有着更加复杂的九维组合及延展，其信息化建设的九维空间也将包含着丰富的内涵：
1、面向单一维度的统筹规划、管理与深度开发：
企业客户统筹管理的体系化建设：体系化包括至少三个层次，一个是传统航企CRM客户分层与销售客户群等内部不同业务域间、不同会制间的统筹一体化管理、一体化开发利用，包括在各域业务导向下各自独立的发展以及跨域再汇聚、再融合的方案；二是双边、多边行业合作的彼此客户在开展营销服务合作上的客户支持与管理；三是实现跨界航旅通程业务所必须的、跨界企业彼此客户的管理与识别，不仅是彼此交叉营销的基础，更是实现企业航旅通程的产品服务能力的基础。
企业产品/服务的统一管控平台的建设：打破既往各KPI销售单位各自发展的产品与服务，形成企业统一的管控平台。在平台上，实现产品/服务的多维属性定义--价格、约束、受众等的定义，库存的管控，集成打包以及关联其它域、其它企业产品服务等的高层级综合性的政策与策略的制定、产品/服务的生命周期管理、产品/服务的运行数据资产、基于数据资产的新产品/服务的创新开发、定制等等。
企业统一政策规则库、经验模型及差异化的政策引擎建设：实现将企业同质化供给转向差异化供给的能力提升。依据统一管理的政策规则集，在建立客户、场景等消费商品、政策等的运营经验总结、模型成果的基础上，建立起差异化的政策响应引擎。不仅面向直销、分销等各渠道提供差异化的响应结果，而且真正实现NDC开放的管控能力，即从提供多一套同质化的技术接口，真正实现非同质化的分发业务的充分管控能力。
企业渠道、接触点的统筹管理：实现客户在不同渠道、接触点的业务会话、上下文的完整性、持续性，将企业零散的各个渠道、接触点，组合成一个大脑指挥下的一个整体，以此来与客户保持持续的、完整的销售服务沟通，避免各自为战，客户沟通彼此独立，无法互补衔接，信息不共享，历史不兼顾，发展考核及规划设计各有一套的散乱格局
为实现这一目标，一体化的数据基础、一体化的沟通策略与指挥、一体化的信息传导并相互间的彼此驱动必不可少。
企业权益/资产/资源/成本等的统筹管理：将企业权益/资产/资源/成本科学分类并标准化定义，在不同组织机构、渠道间统筹使用规划及考核，科学利用，实现资源配置效率的最大化。
各类优惠奖励资产、积分、产品服务特殊权益、生产竞争资源、渠道特色合作资源、人物资金成本等，都需要纳入统筹科学规划与管理。
企业数据资产的统筹经营管理：在DT数据技术时代，将从既往大力发展的应用技术转向大力提升数据技术能力，补短板，加强数据资产的经营和规范化管理，加强共享共用的开发与闭环提升的不断迭代。数据总线建设、数据中台建设、开发新数据产品、包含市场动态、各域运营动态等在内的企业跨域大数据决策支持、建立起业务世界新型认知的数据体系模型、场景与数据的业务驱动等，都是建设方向。
其它不再一一论述。
2、面向多维空间的组合、扩展及其价值的提升
客户与产品/服务及渠道间的集成建设与提升：随着差异化战略的发展，渠道的统筹与精细化利用、产品的持续多元化，客户在与产品间、渠道间将有着更复杂设计的多维关联关系。复杂化的成本付出，将去除同质化竞争的短板，带来不同渠道差异化能力的更高收益利用的补偿，带来客户个性化的支持和企业资源利用效率的提升。
更广泛、更深入的收益管理建设：随着传统航空产品的扩展、海量非航产品的加入、航旅通程产品服务等消费需求的到来，传统航空收益管理，也需要不断扩展升级，纳入综合化产品/组合政策的新收益计算模型，更广泛的市场竞争动态信息，实现高度集成的跨界整包订单的收益管控、实现个性化价格乃至组合政策的定制，实现科学精准的动态价格及库存管控的智能化、自动化。
综合化政策、客户/产品/渠道/合作等关联集成的差异化政策及NDC新能力的建设：差异化战略，通过政策规则集、经验模型、引擎学习与计算处理等组件实现，是为了弥补长期同质化的航空产品的短板而设计。
综合性的政策，将覆盖传统营销、CRM、航空兑付等的范畴，囊括更广泛的非航产品、合作伙伴政策，乃至区块链公链智能合约开放出的大量产品服务政策、海量的特色化的小微企业产品政策，并关联从渠道、权益/资源、到客户等所有剩余的八个维度。这九个维度的差异化组合，不但满足了客户航旅通程产品服务的整包订单的整体政策的制定，也创造了企业无法替代的市场竞争力-与众不同的差异化政策设计能力，这也是NDC发展到第二阶段所必须的、真正的新分销控制能力-差异化分发管控能力。
产品的生命周期管理及与权益、资产、资源的配置，效率的提升：企业的产品服务，随着市场需求而研发、在市场需求消失后结束生命周期并退出市场。在产品生命周期中，市场研究、产品设计开发、资产交换使用、资源消费、价值创造、绩效考核、效率评估等组成一个完整闭环。企业为提升资源配置效率、衍生更多价值，科学的产品开发管理和收益绩效度量，是营销服务建设的重要环节。
信用与流程、与产品等的组合创新：在传统航空业的产品体系中，信用并没有太多的环节。随着数据资产的运营建设、随着业务世界数据认知模型体系的建立，越来越多的独立对象间可以开展关联应用的创新。从业务认知到需求驱动，再到场景数据驱动，信用与不同的航空产品、航空流程、航空场景的组合应用成为可能。凭借航空自身的数据基础、借鉴零售更广泛消费行为的数据支持、成熟信用体系的客户管理的支撑，在航空销售服务中，按信用开发分化的产品与服务，尤其国际化境外支持服务等新业务领域，并开展传统流程的设计精简，启用新型授信支付体验，信用类的跨界合作业务等，即通过信用推动营销服务的创新发展。
其它不再一一论述。
企业在不同时期、不同侧重下有着不同的战略规划及组织方案，随着九维空间的持续深入与聚合发展，传统航企的营销服务信息化建设也将持续迭代、升级。
坚守客户导向的思维，积极推进领域拓展、衍生增值的战略举措，必将开启传统航企营销服务及其信息化的新局面，实现航企高质量发展的转型目标。
