在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。
基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业的厂商渠道新模式、新策略、新方法。
未来快消品渠道演变的图景究竟是什么？
在B2B平台所掀起的北伐革命热潮稍歇，品牌商与经销商在焦虑与不确定中煎熬之时，这个问题无疑是所有人关心的重要问题。
观察任何商业模式是否可行，都应当从未来看现在，从整体看局部，从高维看低维。
也就是说，要看是否提升了整体生态的效率与利益，才能获得生态中大多数物种的支持，获得持久生命力。
很显然，B2B平台目前并没有获得大多数的支持。
B2B平台发轫之初，以线上订单、统仓统配、集约物流、数据赋能为手段，面向百万小店与品牌商、经销商提供服务。与传统的长链条、低效率、碎片化的渠道模式相比，的确提升了渠道供应链的效率，降低了成本。
B2B平台号称赋能品牌商、经销商与小店的整个生态，但在实际运营中暴露出顶层设计的深层矛盾。
品牌商最关注的是提升客户体验、争夺消费者注意力、狙击竞品，其核心是动销力、推广力和对C端的赋能。
B2B平台基于本身平台属性，自身中立角色和能力局限，不具备赋能终端深化动销，帮助品牌商高效推广的能力，同时也无法触达消费者。如果品牌商完全依赖B2B平台，势必将削弱其营销能力。
出于高频、低价的产品特征，快消品品牌商的销售渠道并没有被B2C电商及KA卖场垄断，大部分（约60%-70%）的产品销售来自于销售费用率较低的经销商传统渠道。这个渠道是品牌商不能失去的最后一个战场。品牌商会将它拱手让给一个无法掌控的B2B平台，从而沦为OEM厂商吗？
对品牌商而言，全面与B2B平台合作，意味着缴枪。不仅潜在的平台使用费是一个达摩克里斯之剑高悬头上，更为可怕的是消费与竞争信息被平台垄断，定价权丧失，产品研发失去目标，市场竞争战略无法得到贯彻执行，销售与目前主渠道发生冲突。
因此，大多数品牌商尤其是头部品牌商，只是“礼貌性”的与B2B电商签订了供货协议，却没有将渠道政策真正放给B2B电商。B2B电商占头部品牌商的销售份额也微不足道。
经销商与B2B电商，堪称一场蚂蚁跟大象的竞争。
B2B电商从来没有公开说是经销商的替代者，但压缩供应链，从厂家拿货，直接服务小店，所有的动作无疑是这个方向。
战局起始，烧钱模式下，大象占据上风，大批二批商阵亡。大象拿的是二批商的微薄毛利，成为二批商的革命者。
经销商却在这个过程中开始积累经验与成长。他们发现真正决定他们命运的是品牌商。于是，蚂蚁们开始从物流、资金功能向市场、动销、推广、服务方向转型，愈挫愈奋。
反观大象，组织正规，规模变大，在团队、合规、运营等方面成本加大，而毛利微薄（5-7%），尤其是在四、五线以下地广人稀的广大农村市场，与用工、场地、物流成本极低的经销商PK效率成本，陷入苦斗。
几百万的终端小店是大家争夺的焦点。小店极其理性，手握几个App，最重视价格与及时服务，没有什么忠诚度，谁价格低、配送及时跟谁进货。在B2B平台号称的大数据赋能小店的理想落到地上之前，仅靠烧钱获客是无法创造B2C生意的粘性的。当投资商意识到这个问题时，增长就遭遇瓶颈。
对所有上述玩家来说，消费者才是最终的用户！对消费者来说，需要更好、更快、更准、更低、更方便的获取需求满足，B2B平台显然没有顾及到C端消费者。
B2B电商要做一个超级生态平台，就需要学习水的精神，“利万物而不争，故几于道”。而不能企图垄断大数据，成就一个超级帝国。这条路是不通的！
阿里CEO张勇曾说：“零售通不希望成为横亘在品牌商和几百万小店当中的一堵柏林墙，我们不做超级分销商，希望成为一个数据流转的平台。”
与这个理想相比，B2B平台显然还在路上。
供应链信息平台建设的两个方向：
订单系统的数字化，以及仓配系统的社会化，能够提升B2B的效率，降低成本，是大势所趋。
然而，目前是两个问题制约了这个趋势的发展，一是目前提供社会化供应链信息平台服务的主力军B2B平台，并未承担起为品牌商提供营销服务的职能。二是订单仓配系统与营销系统分离后，全新的渠道变革模式还未成型，经销商与品牌商均未做好准备。
为解决这两个问题，未来可能的演化趋势有两个：
一是品牌商自建供应链信息平台。订单系统的数字化可以自己完成，物流仓配系统自建或社会化合作。这个方案的问题在于订单系统品类少，终端小店不愿意使用。
只有行业头部品牌商才适合走这一模式，这是因为行业头部品牌商市场份额大，产品种类全，可以构建起一个品类的采购平台。再加上专业的品类动销支持活动，对终端小店的吸引力就会大增。
二是B2B平台的社会化。B2B平台商业模式的演化是必然的，它未来应该是一个基础服务平台的定位，为品牌商提供营销服务支持，为小店赋能，成为渠道生态中的利他者。这样，大量中小型品牌商就会加入与支持这一生态，这个生态才会兴旺发达。
无论品牌商是自建还是加入B2B平台，改造传统经销商渠道，构建产业驱动的渠道赋能平台都是关键举措。
供应链信息平台建设仅仅解决了提效降本的问题，但是并没有解决如何更好的满足消费者的问题，更没有解决品牌商的差异化营销竞争问题。这才是品牌商的核心关注点。
因此，在订单系统、仓配系统社会化的情况下，品牌商与经销商必须协同转型，突出动销推广、终端赋能、C端经营等职能，构建产业驱动的渠道赋能平台。
其本质是打通任督二脉，链接供给端与消费端，更好、更快、更准、更方便的满足消费者的需要。
打造联合生意体
变革的核心是学习美军SWAT特种部队模式，打造一批被充分授权的区域营销小团队，这个小团队的核心职能是营销推广、终端服务、信息收集及消费者经营，敏捷高效的应对区域市场的复杂竞争形势。
联合生意体是跨组织边界的，由品牌商城市经理及经销商团队共同组成。城市经理担当政委角色，以经销商业绩改善为核心考核指标，确保联合生意体的利益统一，上下同欲。这样就会形成经销商与品牌商的无缝对接，深度协同。
联合生意体的打造将极大提高对市场的反应速度与精准度，整合与激活品牌商与经销商团队，提升营销效率与战斗力。
营销组织变身中、前台
变革传统金字塔集权式营销组织，打造以前台为核心的敏捷型组织。将权力与资源下放，把市场部、项目部、推广部等总部职能部门人员前移，构建支撑服务平台，由多兵种部队组成，服务与支撑生意联合体，为前线作战提供炮火。
转型成功的关键不仅是下放权力，还需要赋能、赋信与赋利。训战结合，提升联合生意体“特种作战”的能力。从过去单纯的执行力，提升到营销决策、市场规划、生意诊断、组织推动能力。建立资源分配机制，避免一放就乱的现象出现。建立利益分享考核机制，激发组织活力。
阴阳交融，生生不息的后台产品研发
随着快消品小众化、个性化潮流的出现，传统大众市场营销遭受挑战。其中最大的难题就是新产品研发上市周期长、定位不精准。如何面对小众人群，不断推出适销对路产品是整个营销模式创新转型的关键。
在渠道赋能平台中，将研发端与消费端彻底打通，后台新产品的研发及策划以前线信息反馈为依据。让阴阳交融，建立由消费端驱动的C2B研发模式，才能做到产品创新的生生不息，这是产业互联网最大的作用。
终端赋能
终端小店到底需要什么样的赋能？尽管B2B电商提出大数据赋能，线上赋能、线下无人便利购货机等赋能小店模式，但真正落地产生实效的并不多。终端小店需求的核心还是价格便宜的动销产品，及时方便的配送补货服务。
因此，经销商与头部品牌商所构建的联合生意体，应当利用产业经验与专业知识，成为品类营销专家，帮助终端小店做好品类经营，具体包括商品陈列、产品规划、上新与淘汰，动销促动，消费者体验与教育等，目标是最大限度提升终端小店该品类的盈利能力。
C端经营
传统营销渠道是没有触达消费者的。品牌商为了解消费者，只能采用传统的市场调研模式。这种模式时效性不足，信息扭曲失真，颗粒度太大，造成品牌商在营销决策上的盲目。
未来的渠道模式应当做C端消费者的经营。联合生意体需要通过社区电商、消费社群等模式直接构建本地消费社群，其意义不仅在于消费者教育与品牌推广，更为重要的是交互，了解更为丰富的消费场景与需求，获取消费者对产品研发、营销模式创新的意见。
B2B平台毫无疑问会继续迭代进化，进一步理解产业、服务产业，赋能小店，而非简单做B2C的撮合交易模式，可以找寻到特定的应用场景与服务客户。
产业赋能渠道平台也必将迅速成熟，用互联网技术与思维对传统营销渠道进行改造。
它们之间并非你死我活的竞争关系，而是交融共生关系。
那么谁份额会更大一些，就取决于互联网人学习产业知识更快，还是产业人学习互联网技术思维更快。让我们拭目以待！
