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要理解一个领域的现实格局，通常有效办法是通过了解历史、把握当下。本文首先梳理了那些形形色色的所谓产业互联网企业及其演进路径；其次强调了作为采纳者的传统组织可能会成为产业格局的主导者；最后，针对产业未来发展，本文建议要用更广阔的眼光对待产业互联网生态共同体，实现资源互补、平台互赖与生态互嵌。
在展开讨论“产业互联网”之前，我们区分其与工业互联网的不同：产业互联网强调通过重构产业链接而实现产业层面的整体优化，工业互联网目前的重难点仍在工厂甚至设备层面的连接；此外，产业互联网格局更多元，而工业互联网行业壁垒更高。当然，这并不是说产业互联网的壁垒就低，而是认为这种发生在供给侧领域的产业形态会存在更多的演化路径，并可以让各路玩家参与其中。比如，互联网企业说它在做产业互联网可以理解，但如果说在做工业互联网，多少令人怀疑。以下分三部分展开：
目前来看，每条路径都有在位者转型和原生型产业互联网企业的存在。因此，产业互联网既融合了三个原本互不搭界的产业领域（消费互联网、企业IT、B2B电商），又同时激发了在位者与原生企业之间的复杂竞合与协同演进。
路径1-消费互联网企业到产业互联网企业
这就是我们通常最熟知的2C向2B转战。从产业层面看，这是互联网在中国经过二十年的积累，其知识和技术向其他行业的扩散。即，互联网从一个独立产业转而成为泛要素的存在。对于互联网企业自身来讲，是移动互联网带来的消费者红利、位置红利被收割殆尽后向线下世界（存量市场）的进一步渗透。其驱动力主要表现为三个方面：
O2O 和智能硬件虚假繁荣的反思，映射为对线下商业理解的肤浅和上游价值掌控的欠缺；
交易平台被绕开的危机感，希望为B端提供更多服务，增强掌控力，使之难以转投对手；
平台内部能力解耦后同时对内对外，被认为是新的收入增长点。
但在这一路径上，其角色表现又不尽相同。比如智慧新零售领域，阿里的产业互联网模式和腾讯的产业互联网模式各有侧重。阿里更多偏重撸着袖子自己干，而腾讯更定位于赋能助手。当然，大幕刚刚拉开，选择只能说明是一种多样性的存在。
路径2- 软件企业到产业互联网企业
或许大家更应该意识到当搜狐等门户在互联网行业已经边缘化后，同样由留美博士田溯宁和丁健在互联网泡沫时期成立的亚信，还是目前中国软件行业的翘楚。正如大家一直所追溯讨论的“产业互联网”一词是田溯宁和丁健在2014年的一篇署名文章中所提出的那样。
这是基于对行业客户需求的敏锐把握。田溯宁提出产业互联网时，一个配套概念叫客户运营商，意指：在产业互联网时代，每个传统企业都应该建立客户运营的理念，与客户建立持续的、可管理、可运营的联系，而不是仅仅关注产品销售。实际上，这是亚信把电信运营的概念向其他行业的移植，这无疑是极具预见性的。
这种出发点与互联网企业不同——IT软件企业成天和企业客户摸爬滚打，但互联网对企业客户的理解才刚刚开始。另一家软件行业巨头用友，甚至更明确地提出了“企业互联网”口号。这不失为一个更务实的提法，且更好地与其自身的云化战略配套。
路径3- B2B电商企业到产业互联网企业
本世纪初，阿里巴巴的B2B业务更多是一个信息目录，媒体属性大于平台属性，就是我们常提的B2B1.0。后来的故事大家都很清楚，B2B时代从信息到交易，从交易到供应链服务，被称为B2B2.0，也有同行称之为B2B3.0甚至4.0的存在。在演进过程中另值得一提是，部分互联网企业和IT软件企业也在进入B2B交易领域，比如JD和SAP。
B2B不同于IT软件服务，其关注点不在单个企业客户的需求出发，而专注于优化产业上下游之间的链接。这是优点，也是不足。由于B2B交易的特征，这些企业并没有像阿里那样经由2C交易沉淀下来一套领先的基础设施，也没有像软件企业那样对企业客户的业务流程有深入的理解。
其核心能力在所谓行业资源，其实，这都不能算数。其难点也不在于平台化，而在于平台化如何持续。目前很多B2B企业都意识到这一点，演化在正确的道路上。
上述所有产业互联网企业，在更大格局下，有一个共同名字叫vendor，也就是供给方/乙方。理解整个格局离不开对权力另一端的理解，即作为采纳方/甲方的传统企业和政府组织。并且，整个产业互联网格局是由技术采纳者主导的，这是产业互联网与消费互联网的本质区别。
这一判断基于两个视角：技术扩散与价值创造。
从技术扩散视角来看，消费互联网的快速发展是以免费为诱饵，隐私为牺牲、国家公共基础设施升级（如3G、4G、5G）为支持的推动型扩散。这些条件在产业互联网创新扩散中都不再成立。首先，免费对企业客户是没有意义的；其次，企业客户天然抗拒染指数据的狼子野心；最后，不再存在国家提供基础设施的顺风车，企业自身基础设施建设参差不齐。结果，产业互联网创新扩散是拉动型扩散的模型。
从价值创造视角，无论何种产业互联网角色其提供的产品或解决方案，都需要整合到企业客户现有的业务流程和管理流程中去，才能最终释放价值。实际上，如果说林林总总的产业互联网企业们掌握着产业互联网这一词中的互联网三个字，传统组织则掌握着产业二字，包括供应链、领域知识、生产性资产等。离开这些，产业互联网不能创造价值。
对以上问题的理解，需要区分中小型企业和大型企业（包括政府）。互联网平台对整合分散的供给和需求尤为有效。但是，尽管中小企业总量指标突出，产业互联网的实质性进展仍有赖于占据中国经济核心命脉的大中型组织是否积极采纳相应解决方案。
整体而言，产业互联网初级阶段可以理解为传统组织在各类产业互联网企业竞合中动态学习的过程。各方所具备的要素、知识相互渗透、融合，不断改进具体的解决方案。传统组织中的佼佼者获得了空前的学习机会，在意识、资本、能力上都将大幅提升，从而有可能完成进阶准备。
基于以上视角，我们认为，当前产业互联网发展的重大瓶颈之一，在于作为采纳者的传统企业缺乏整合多类产业互联网供应商的能力。产业互联网的发展，不能把眼光仅仅放在供给侧。以医疗产业为例，在梅奥诊所与IBM的Watson合作时，很多人关注Watson的表现。现在Watson已落水，近日梅奥又与Google签约合作，大家关心的可能仍然是Google会否和IBM一样不靠谱。被忽略的一点是，在这些合作中，梅奥应一直是手上握着牌的人，也是一直收益的人，即使合作失败。它们的成长，从产业层面来看，会更有意义。
实际上，一些甲方已经开始对外输出自己产品化的产业经验，比如物美的多点、美的的美云智数、徐工的工业云平台、宝钢的欧冶。既然电商巨头能进甲方，为何这些传统巨头不能进乙方？前者靠资本，后者靠实力。
被平台模式洗脑的产业互联网从业者或者嗜血的资本可能会对第二部分分析不以为然。因为他们会不经意地把自己（平台）置于舞台的中央，客户，无论是B2B的左边的还是右边的，只不过是制造网络效应的棋子，喊着生态的口号，心里想的却是：收割者总归是平台，不是吗？
而我们在本文所要阐明的是，产业互联网的宏伟蓝图，离不开互联网企业、IT软件企业、B2B企业、传统企业，任何一方的共同努力。需要用融合视角来共建这一领域。
捕获价值的前提是创造价值，某种程度上，上述四方相互掐着对方的脖子，制约着价值创造，在现阶段持一种平台中心主义的观点无疑是幼稚的——每个人都以为自己为中心构建平台，这个世界只能是沙漠。
互联网企业是唯一大举进入四个领域的玩家，但站在行业发展的立场，我们有所疑虑。它们用资本开路，在行业内制造派系和裂痕，实际上不利于行业的发展。这里的发展，我们希望是一种多方能够对等合作，最大程度发挥各自核心优势的产业架构。而这种架构的形成，目前还需要更多一些耐心。
从产业发展来看，一个产业从导入到成熟的标志是一个主导架构的出现。而在上述架构出现之前，产业互联网都只能处于导入期，局部再热闹（比如零售行业），对整体推进仍有限。当前的状况，或类似于2008年之前的移动互联网，那时智能手机和移动互联网都存在几年了，但现在大家都明白，移动互联网的薄发依赖于Apple和Google两家主导的应用生态的崛起，以及相对被忽视的，移动网络的升级和快速覆盖。现在，几家云服务巨头大致扮演了电信运营商在移动网络方面的角色。但，基础设施敷设者和主导架构定义者并不是同一个角色。身兼两者的野望，能理解，但很难。
我们可尝试以下三点来助于加快产业发展进程：
资源互补
互联网企业掌握消费者资源，具备产品能力，但不具备解决方案服务能力。IT企业具备解决方案服务能力，但过于着眼于某个企业，且创新意识不足。B2B企业具备产业资源（即企业之间的联系）但技术和服务能力较弱。鉴于名义上处于主位的传统企业难以整合上述资源，完全中立、恪守专业主义的咨询机构可能在这种局面中起到画龙点睛的作用。
平台互赖
数字化时代，什么不是平台？此亦平台、彼亦平台，需要相互依存。大家熟悉的平台有两类，一是交易平台，旨在嫁接资源，一是基础设施平台，旨在提供应用创新的基础。又有平台的平台之说，如高德整合的多种打车平台，此为平台的升级；亦有基于API的原子化能力开放平台，毫不起眼地把自己打磨的小能力嵌入他者。说到底，平台只是一个工具，不同的平台有不同的功能，如何整合不同的平台类型实现产业互联网的最终愿景，值得关注。
生态互嵌
无可厚非，每个企业都想建立自己的生态。作为自身生态的生态主的同时，需要勇于承认自己同时也附属于其他生态。这才是真正的生态思维。我们不希望看到，事实上也不可能实现，某个生态主能构建一个一切都包囊其中的生态。建立生态互嵌的观点，有利于产业互联网生态共同体的形成。当然，我们并不期待一个铁板一块的产业互联网生态共同体，以行业为单位可能是更合适的。
清晰刻画尚处于导入期的产业互联网并不容易。本文的独特之处在于，超脱企业导向的具体细分市场、商业模式分析，站在独立产业观察者的角度，试图给出一个足够包容的分析框架。希望对产业互联网企业结合自身情况的战略思考有所帮助，后续我们也会进一步深入开展相关研究。
注：本文是经由侯宏博士指导、讨论下共同完成。侯宏，剑桥大学制造管理研究院（IfM）博士申请人。在电信、媒体和高科技领域具有十年从业经历，曾任职于爱施德（电子产品分销）、中国移动集团（电信运营）、亚信集团（大数据产品及行业解决方案）等行业领先企业的战略部门。他的学术方向为数字化时代的公司战略、商业生态与商业模式，博士研究题目《企业如何战略性更新其生态系统以实现持续发展》，旨在巩固和扩展商业生态概念在战略学术研究领域的地位，并开发相关工具，为产业界提供以学术研究为基础的生态战略知识。
