在数字化的浪潮中，老板们在很大程度上都寄希望于CIO领导下的IT业务，能够帮助企业的整体战略实现收入增长，实现乘风起而扶摇直上。在这时，企业的CIO需要扮演信息化“总设计师”的角色，需要找寻到各个细节的最优化方案。
在找寻IT信息化建设的合作商方面，CIO常遇到这样的困惑：企业的信息化建设，是否可以找一家大科技公司，直接开发或者承建完成？在CIAPH（医药健康信息化联盟）群内，CIO们就此问题展开热烈的讨论，各抒己见，并给出几点建议。
有CIO说，“之前XXM应该可以，但现在就不知道了”；但也有CIO持反对意见，“XXM不可信。有很多都是画了好大的饼，最终不了了之”；还有CIO说，“某Z可以，只要有钱”。 一位CIO分享说，“好多年前的一家著名集团，找4大+XXM做IT规划，然后死了”。大家分析原因有：一、找的太多了，而且四大中也有“混子”，而且很多时候四大做规划，都是按着公司给的思路配合出一个报告而已，不是真的规划案；二、只是咨询公司不够的，没有落地能力。很多医药行业的信息化系统只有厂家有能力，咨询公司只能做规划。 这点得到大家的广泛认同，CIO们纷纷对咨询公司展开吐槽：“咨询公司也是徒有虚名、草台班子居多！实际了解行业、分析企业需求能力的不多！”“本身全靠外脑来做规划就有问题，咨询公司团队之间的背景和能力差异很大”。 在这次讨论中，大家还针对这个问题提出了几点建议。
一位CIO在群里提问：“我们这来了个高大上的顾问，跟我说要跟一家大科技公司合作，说的我有点胆怯，咨询下有用这种方式的吗？”超哥分享了一个案例，“在地产行业有公司做过，效果还可以。但投入巨大，5年花费了差不多3亿。”
与一家大科技公司合作可以借助其在横向上积累的案例和经验，形成“赋能能力”，能给出全面和领先的咨询方案和整体规划，跳开“前人之坑”，带来一定的效率；整体的规划来自于一家，在架构、流程、数据的统一方面，会有“先天优势”。
有CIO表示，“如果看重以上优势，可以与大科技公司合作的，前提是老板对IT的想法和充足的预算”。他也分享了一个在其他行业的类似尝试：企业让原厂商直接全部定制系统，最后成立了专门的IT公司，效果虽然可以，但是投入巨大。另一位CIO也说，“如果有大的预算，可以和大科技公司合作，如没有充足预算，这种尝试将会是个烂摊子。”
一位信息化总监从需求层面提出，“企业可以把需求提全，让一个公司整包下来，不过这样对集团性企业（多个公司）的控制比较难一些。而且一个公司做不全，肯定会分包出去。”有CIO 认为，把需求提全这个太难了，需求都是在不断变化的。对此，信息化总监补充说，“可以先让供应商调研，然后做总体规划和方案，然后再提一些需求”。
信息化建设的价值，是来满足企业的生产、运营、发展中所产生的需求，用极限理论来讲，最全面科学的信息化建设，可以满足和支撑企业的全面需求。然而，这只是理论和理想层面。市场环境是不断变化的，行业在高速周转和竞争中，企业发展的内因也在持续运动和调优，进而导致企业的需求无时无刻不在“新陈代谢”中。并且，有CIO提出，“大科技公司都不是行业导向的，不然客户群太小。另外不懂行业业务做出来的系统，技术再牛业务也用不起来。”
大多数CIO认为“可以找大厂咨询，推荐好的实施商和软件，再利用行业内信息化建设方式向老板汇报，这样更有说服力”。
问题进一步讨论，有CIO提出，“我觉得如果很依赖系统，业务变化需要系统支撑，还是考虑自己组团队，尽量采用开源产品开发比较好。”不过大多数CIO认为有些理想化。有位CIO表示，“医药公司做软件，还是慎重吧”，不过他建议，“选个扩展性好的软件，再招些能做扩展方案设计的，然后再找开发服务商开发落地。”
不过，也有CIO认可自主开发，并提出自己的思考和建议。“最好能从企业所能接受的IT开发模式考虑，究竟是认同csv型的管理还是敏捷管理？有没有足够的吸引力留住高级程序员？要不然，代码和系统会越用越糟。根据熵理论，系统建设过程中，复杂度不断增加，即便是国内最大的几家软件公司，在软件工程的管理上还认为“很具有艺术性”，药企的IT部门做开发不是不能做，关键要想好哪些能做、怎么做，哪些开发不需要做。”
综述，信息化建设的场景是不同的，CIO们都在各自的战线上，发挥智慧与灵感；信息化的实效也会结合企业的不同特性而多样，是个不断变化和有待证明的过程。因此，CIO们的探索从不停止，并且将会在不断的讨论和碰撞中结出硕果。
