文 | 窦悦怡
北极光创投由邓锋于2005年创办，旗下管理了5支美元基金和5支人民币基金，管理资产总额超过300亿人民币。消费、教育、企业服务、出海是北极光创投在TMT领域关注的几大方向。
过去14年里，北极光投资了逾300家优秀企业，其中80%都是A轮及A轮前投资。科创板开放以来，北极光有4家被投企业在科创板上市。
近日，在北极光“未来十年”分享会上，北极光创投董事总经理张朋围绕《未来十年，企业服务的新趋势》做了主题演讲。
张朋认为，企业服务的本质是用科技手段，赋能企业业务模式创新，再赋能企业组织管理创新，降低企业的边际成本。这体现在两个最重要的方面，一个是数据化，一个是协同化，企业服务从这两点去做赋能。
同时，张朋认为，“未来十年是企业服务发展的黄金十年”，中国企业服务还在很早期的阶段，这也同时意味着，有很大的空间留给新公司去成长。
以下为张朋演讲节选，经i黑马＆数字观察编辑：
“江湖上都说北极光有技术的基因”，北极光创立于2005年，第一个投资案例是展讯通信，后来这家公司在纳斯达克上市，再后来以高估值被并购。
基于我们创始人的经历，自成立那刻起，北极光沿着企业服务的产业链，从底层芯片到基础网络架构，再到手机中间件、存储、安全等技术领域进行了一系列的布局。
到了2014年，我们也开始关注一些应用软件的项目，这个转变的背后其实有两个推力。
首先，在 IT技术层面，消费互联网的爆发带来了消费数据激增，消费者需求多样化促使产业向数字化、在线化升级。
其次，随着人力成本上升，制造业的毛利正在下降，企业开始意识到通过技术手段降低运作成本已成为发展的必经之路。
C端红利见顶的同时，To B赛道开始涌入大批创业者，随之而来的便是行业泡沫期。当时，所有人都觉得To B行业好，公司估值高，于是都往里面冲。
可是，很多人进去后才却发现整个To B行业成长很慢，需要稳扎稳打。而且B端公司并不会像C端一样经历爆发期，其构建的长期价值才是竞争的最终壁垒。
于是，经历了2015年和2016年的野蛮发展后，2017年To B行业开始重新回归理性。
再看到美国企业服务市场。美国有很多优秀企业服务公司，那么在过去十年间，中美市场的差异化到底体现在哪里？
纵观美国IT产业的发展，已经经历了40年的时间，出现很多优秀的企业服务公司。尤其是在2000年到2010年期间，十亿美金以上的企业服务公司有很多。
再看中国的IT的发展，只经历了PC时代、互联网时代、移动互联网三个阶段，中国真正的企业服务经历了短短不到十年的时间，我们有大量的创业公司。
同时，美国的资本市场50%是靠企业服务构建的，而中国仅10%左右，大部分靠消费互联网构建。
那么，为什么中国还没有出现十亿美金或者百亿美金的企业服务公司？
我认为出现这些原因可以从这三方面来看，第一，在大环境上，美国依托于SalesForce，构建了一个很好的平台基础。SalesForce基于PaaS平台可以进行生态布局，通过API接口可以延展出很多应用，很多新的生意。
同时，这也促使很多生态企业可以专心、专注做产品，通过PaaS平台，可以拓展更多的产品使用者，自己也可以获得相应的收入回馈，也降低了很多获客的成本。
第二，在客户付费意愿问题上，美国企业愿意为产品付费，而中国企业倾向于端到端的服务。我们知道很多企业服务公司需要上门给客户进行销售、告诉客户产品的价值是什么？如何使用？如何与客户自己的系统对接。
这样一来，中国的企业服务公司交付成本比美国高出很多。这也引申出客户付费意愿的问题，美国企业客户是为产品付费，而中国是要为服务付费。
第三，人力成本差异，定制化软件的高昂成本，也是SaaS模式在美国流行的原因之一。
对比中美的购买力，美国企业的定制化软件成本很高，而SaaS成本很低，而且SaaS模式迭代周期短，更便于企业客户的使用，降低不少更新成本，也提升了效率。
而在中国，虽然人力成本每年都往上走，但对企业客户来说还没有贵到不能接受的时候，而且客户认为做定制化能获得更好的产品和服务，更能满足自身的需求。
同时中国企业的做事方式是“预算制”，每年要根据当年整个的计划把规划列出来，有计划的往下走。也就是说企业可能今年有企业服务的预算，明年就不一定有，这样很难保证服务企业的续费率。
回归商业本质，什么是企业服务？我认为，企业服务的本质是用科技手段，赋能企业业务模式创新，再赋能企业组织管理创新，降低企业的边际成本。
科技代表整个生产力的发展，从原来的工具到蒸汽机，再到现在的电脑，这都是科技直接带来生产力的提升。
背后的影响是生产力提升的同时业务模式会发生变化，组织形态也会发生改变，这个就是企业服务的机会，它其实在促进整个生产关系的改变。
这体现在两个最重要的方面，一个是数据化，一个是协同化，企业服务从这两点去做赋能。
以我们被投企业“卖好车”为例，即是在业务层面的“数据化”创新。一二线城市的4S店网络是很发达的模式了，但在三四五线城市因为很分散，很难形成网络模式。
所以，对于三四五线城市的消费者来说，他们如果要去买车，经销商会去问消费者你需要什么车，然后给上层的经销商打电话订货。
针对这种情况，卖好车在三四五线城市节点租仓库，把每一个仓库节点数据化，让上下游的交易链条在线化，提高整体的交易效率。
这样的好处在于，在所有分销的过程里，哪辆车具体在哪个位置，品牌主机厂商都是知道的，或者他的上游分销商往下销售的时候是知道的，对下游的来说也知道每一辆车停在什么位置，便于上下游分销商找车。
同时对于下游分销商来说，他们可以先拿到车，卖给消费者后，再和上游结账，便于整个链条打通。
另一个投资案例Teambition，则是组织模式“协同化”创新。Teambition是一家做软件协同的公司，是一个以任务为导向的核心软件，既包括部门内的协同，也涵盖跨部门的，基于某一特定任务的协同。
所以，对于企业客户而言，无论是数据化还是协同化，本质上都是生产关系的重新组织，共同指向效率的提升。
从外因上来看，科技在持续进步，中国传统产业数据化转型急迫；从内因上来看，劳动力成本升高，企业面临开源节流的压力。
不过，我认为基于企业服务里面能够去改变生产关系根本的价值层面，还是需要回头看中国企业服务产业发展的大环境。
第一，科技的进步助推产业的发展。随着互联网时代向移动互联网时代转移，云计算、大数据、物联网、区块链等技术的出现，每项技术的背后都带动生产力的进步，都会给企业服务产品增加更多活力。
第二，传统产业数字化转型很急迫。当经济发展到一定阶段的时候，一定会出现供不应求的情况，这就需要企业非常有创新能力。
外部的经济环境下行，竞争压力加大，越能促使传统企业开始内部变革，进行数字化转型升级，对内开源节流，降本增效，对外适应外部环境的变化，提升自己在市场的竞争力。
第三，以制造业为代表，中国企业劳动力成本逐渐提高。这几年，一线城市的企业劳动力逐渐提高，企业每年都需要给员工增加工资，在制造业领域尤为明显。
制造行业是劳动力密集型产业，很多工厂劳动力供给一年比一年紧张，年轻人宁愿到城市里送快递、送外卖也不愿意在工厂做工，促使企业招不到人，招人成本逐渐提高。所以很多制造型企业开始用先进的设备、用机器替代人力，降低成本，提高内部效率。
人力成本问题不是短期问题，是长期的问题。随着城镇化发展越明显，这种痛点也愈发明显。
第四，技术驱动商业变革。中国有两家非常牛的公司，阿里和腾讯。阿里通过互联网，把传统零售模式搬到线上了，而且通过一个大的协作平台，把供应商及相关服务者协同起来，一起服务消费者。而腾讯，通过IM把人和人，还有各种生意搬到网上，促成大家各种协同互联。
第五，传统企业企业家对IT的认知逐渐成熟。移动互联网、微信支付、支付宝支付兴起后，传统企业的掌门人对IT的变革越来重视，他们知道信息化、数字化的产品对其经营、管理、业务执行很便利，降低不少门槛，提升了工作效率，也容易操作。
从以上几点来看，北极光坚定看好企业服务在中国未来发展的机会。张朋判断，技术驱动商业变革，中国对企业服务的需求将越来越强烈。
未来十年，到底有哪些趋势？
首先，智能化。伴随着IT的演进，企业软件从功能型软件向易用型软件发展。
随着移动化和云化的到来，企业的软件开始从功能型软件，向易用型软件转移。企业员工的办公环境不局限在办公室里，办公场景变得多元化，随时随地都可以使用移动办公产品，随时随地在云端存储、读取、调用所需的信息。
智能化再往后，可称之为智能型。如今是数据科技的时代，数据的价值大家都认可，但数据的价值如何挖掘，是更关键的一步。智能型产品可以根据数据分析，为企业提供决策建议。
其次，赋能核心业务。企业服务中有很多通用型的需求，比如财务、协同、人力等等。但不同行业老板最关心的业务是不一样的。
比如，流通型企业，他们的核心业务是让产品流通周转起来，而且要快速周转。再比如对于药企而言，核心的业务是在生产研发过程的管理。
最核心的业务，企业服务发挥的价值越大。基于这种思考，行业会把企业服务按照通用型和垂直型分类。通用型包括财务、协同、人力、客服等等不分行业，在哪个行业里面都有共性的需求的细分领域。
而垂直型企业，像餐饮、房地产、中台、医药研发，针对于某一个行业的细分垂直类的产品。再往下所有的这些公司，它们可以针对某一个业务场景进行业务赋能。
基于核心业务的思考，我们还可以把企业服务分为管理驱动和交易驱动两类。无论是管理还是交易，要根据每个行业里面的特性自己去判断，自己去思考。比如ERP是管理型产品，它是属于核心业务里面的管理类产品。
第四，促进协同，整个生产关系更高效的协作。协作在整个人类的经济发展历史上扮演了很重要的角色。在企业服务领域，协同层面能够创造更高效更复杂的协同，让我们完成更复杂的任务。
从供应链角度来看，企业之间的交易讲究的是信任成本，因为信任成本很高，双方很了解彼此的产品质量、付费能力。如果企业和企业之间数据能够互通，上下游了解对方的产能和需求，这些产能在线化之后供应链效率会大大提升。
从组织管理方式来看，今年产生了很多现象，包括“灵活用工”趋势，将一些没有明显晋升空间的岗位外包出去，专注于核心业务，也是一种协同。
以服装供应链来举例子，在整个服装产业化改造的过程中，都是由浅入深递进的。
最初消费者的喜好和偏好，都是通过线上化被感知的。当我们要买东西的时候，肯定会到相关线上商城去搜索，会留下很多信息，商家感知到消费者的喜好后，进行个性化推送，这是第一阶段。
收集到消费者的需求、喜好等数据后，品牌商要在供应链上进行快速反馈，根据消费者的需求，进行合理匹配库存。
过去品牌商不会特意被库存，但现在消费者的需求变化会加快，这就促使品牌开始追求小批次、多批量的生产，也就是说品牌商的订单数量很小，频次却很高，而且这些订单时常需要退换，进而需要倒逼供应链的升级改造。这是第二阶段。
第三阶段，未来一个订单会拆开给多个工厂去生产，有的生产衣服主体，有的会生产领子或者袖子，这是一种协作分工的趋势，供应链也因此变成柔性的了。
对于北极光而言，我们投了很多企业服务公司，也总结了不少经验和教训。
第一，看产品定位。对于企业服务公司而言，不是先做产品去找客户，而是要深度考虑，你的客户是谁，你的客户群体是大企业还是中小企业，这两类客户的需求是完全不同。
如果是大型企业客户，服务商要考虑提供单点产品还是整体解决方案。如果是中小型企业客户，他们是花一分钱解决一分钱的事，所以服务商要考虑的是端到端的解决方案，还是单点的产品功能，这些产品能否和企业客户的其他系统打通。服务商要依据客户群体的定位，制定不同的市场策略。
第二，保持耐心。企业服务领域很难做到一个标准化产品可以满足企业的所有需求，这个领域是需要不断打磨产品，持续进化，寻找标准化市场需求的过程。
第三，快速准确理解自己的经济模型。企业服务没那么难也没那么复杂，谈到收入，其实就是减去实施成本，然后开始思考续费成本，如何保证正常的客户续费。
企业服务不是一蹴而就的事儿，做三年公司就上市的机会太少，它需要有长跑的过程，你要理解你的模型。
最后我想说的是，“未来十年是企业服务发展的黄金十年”，中国企业服务还在很早期的阶段，这也同时意味着，有很大的空间留给新公司去成长。
