陈威如预测，未来的十年是一个全链路数字化、互联网化的过程，在这个过程中，目前C端起家的互联网企业，还不一定真的能深刻理解每一个行业。
文｜《中国企业家》记者 连然
编辑｜李薇
图片来源｜中企图库
这一两年，商业世界开始从消费互联网进入到产业互联网。当供应链、制造、研发等环节未来将会有更多的数字化和互联网化时，平台应该扮演什么样的角色？
“未来的平台应该是利用数字化工具做更无远弗届的管理，不再只是轻的连接，不会只是交易，而是会把整个行业更有效率、更重人性的管理起来。”12月9日，在《中国企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会上，阿里巴巴产业互联网中心主任陈威如这样定义。
陈威如谈到，各行各业都会因为互联网化和数字化发生剧烈改变，这种改变尤其会发生在很多传统行业。而且如果一家企业在一个传统行业做到了领先，就会有极大的动机把数字化系统分享给行业上下游甚至同行，因为它会发现帮助别人升级的“利他”，不但不会下降自己的竞争力，反而还会提升竞争力。
“在数字化管理时代，利他其实是最好的升级自己的做法。”陈威如表示，“因为你帮助了别人，别人让你能够更加地了解他的痛点，同时也帮助你扩大了很多的影响力，这其实对自己反而是最有帮助的。”
陈威如预测，未来的十年是一个全链路数字化、互联网化的过程，在这个过程中，目前C端起家的互联网企业，还不一定真的能深刻理解每一个行业。而这正是传统产业数字化、互联网化的最好时机，如果它们能在未来3-5年实现数字化、互联网化，能够跟消费互联网巨头产生相同视角、互相尊重的协作。
以下根据陈威如在2019（第十八届）中国企业领袖年会上的演讲整理（有删减）：
过去十年，整个世界共同经历了平台模式的发展。
平台1.0时代，谷歌、Facebook这些公司快速崛起，通过虚拟产品服务线上用户，在短短5-10年内成为全世界有影响力的公司，在很多国家的市场占有率都达到了80%、90%，基本达到了赢家通吃。这个时代的平台主要就是在做连接，也就是通过互联网技术，把很多以前不认识的朋友通过社交方式连接起来，或者像谷歌、百度能够把信息跟人给连接起来。
到平台2.0时代，以Uber、Airbnb为主的公司开始在两边做匹配、交易，它们是来自于互联网的App，却开始影响到很多线下资源的布局。在这段时间，像淘宝、唯品会等等都能够促成很多的地区小品牌商、农民跟城市消费者的直接相连，然后达成交易。这个阶段人们说到平台就产生既定印象就是在做交易。
到最近的平台3.0时代，越来越多的线下公司、传统公司、B2B公司也在发展平台，主要是为了能够掌握话语权，掌握行业持续性的竞争力，所以可以看到，钢铁、煤碳、等大宗物品行业、汽车行业、纺织行业、家电行业的企业都在发展平台的模式。
而这一两年，世界开始从消费互联网也就是比较靠近C端的互联网化、数字化，进入到产业互联网，也就是产业更上游的部分。当供应链、制造、研发等环节有更多的数字化跟互联网化时，平台应该扮演什么样的角色？
我认为，它扮演的是利用数字化工具做更无远弗届的管理，未来的平台所做的不会只是轻的连接，不会只是交易，而是会把整个行业更有效率、更重人性的管理起来，行业会先被它微粒化解构，然后数字化相连。
举例来讲，滴滴跟Uber让我们看到通过App+管理的机制，一家企业能够管理上百万的司机，然后服务上亿的用户，这种管理的幅度之大是我们过去的出租车行业、租车行业没有办法想象的，以前的出租车公司只要能管到一千名司机都已经是行业的顶尖了，但是现在滴滴跟Uber却可以管理世界上百万的司机，驱动他们工作。
未来在整个行业的链条里面会有更多的产业管理的平台出现。比如像菜鸟，它把电商物流分为了至少四个环节，从交易完了以后就会有仓、运、配、端等服务，整个链路里面通过菜鸟每天有七八千万的电子面单的数据，数字化能够驱动仓里的分拨，用机器去扫描电子面单就可以把它分配到对应的卡车上，卡车司机扫描了电子面单该知道包裹是在自己的卡车上，到达了地区里面给小件员扫描，就知道货是在小件员那边，放到自提柜消费者就会得到通知。
行业上下游通过电子面单这个数字化工具就让能信息变的极端透明，等以后再利用数据智能、机器智能来运算，就能有更好的管理效率出现。比如说以后的卡车司机可以随着它现在车上放上去的大概200-300件货品，依照地址来当场计算当天要驾驶什么样的路线是最好的；比如说司机可以根据当天的天气、实时路况当场计算出最好路线，相较于以前凭着司机的拍脑袋来决定路线，可能可以节省20%的时间，节省15%的油耗。
这样的情况会发生在各行各业，尤其会发生在很多传统的行业里面，而且如果你在一个传统的行业做到了数字化领先，你就会有极大的动机把数字化系统分享给行业上下游甚至同行，因为你会发现，帮助别人升级不但不会降低自己未来的竞争能力反而还会提升，这就是利他与赋能。
过去大家都不相信“利他”，做生意怎么可能“利他”呢？但在数字化管理时代，“利他”其实是最好的升级自己的做法。因为你帮助了别人，别人让你能够更加了解他的痛点，同时也帮助你扩大了很多的影响力，这其实对自己反而是最有帮助的。因此在这样一个世界，做数字化以后，很可能就会接着做平台化，而做平台化本身是一个让我们能够把社会价值、情怀做出来，但是自己也能够得到很好回报、促成自己升级升维的一种方式。
未来的十年肯定是一个全链路数字化、互联网化的过程，而这个阶段刚好是目前C端起家的互联网企业，还不一定真的深刻理解每一个行业，这也正是传统行业实现产业数字化、互联网化最好的时机，如果它们能在未来3-5年自己实现数字化、互联网化，能够跟消费互联网巨头产生相同视角、互相尊重的协作。
回到数字化的本质，它是在用户旅程与产品流程上面做更多的可视化、可量化和可优化。所谓消费端的数字化，如果整个产品的生命周期都能够被看的清楚，被可视化以后，就能够有针对地优化，以后就能更加找对的人做对的流程，让更多的爆品能够出来。
而在供应链端要做的是生产跟制造整个流程的可视化、可量化、可优化。在供应端我提出了一个“人机件的协作”，人是指员工，员工的兴趣、员工的专长被看清楚；机是给员工匹配的机器设备、工具；件是指专案、是项目、是产品。所以看清楚每个人的专长，把好的机器设备匹配给他，把对的项目匹配给他，就会产生最好的一个协作方式，这其实就是在进行一个把一切事情都看清楚的过程。
现在很多的软件，不管像钉钉还是企业微信，它们把员工工作情况、工作形态看的更清楚，管理者知道谁参与了更多的项目群，知道他平常在这个项目群里面表现的怎么样，是活跃的还是不活跃的。
当把一切都看清楚的时候，可能对很多人来讲烦恼变多了，因为很多事情你不知道还好，知道了“你就发现这个世界怎么这么多麻烦事”，但是从某个方面来想，我们过去很多企业经营为什么会遇到很大的危机跟衰退？是因为我们遇到了一件我们以前没想到的事情，一个看不见的问题，结果它爆发了，成为公司一个重大的危机。
而通过数字化工具，管理者可以提前看到很多潜在问题，那么看清楚了以后就能帮助企业做战略升维；如果能够把公司通过数字化工具管理的很好的同时，又能够做到很好的人、机、件的匹配，就会有很大的动机把一个行业管理好；如果能够把一个行业都给管理好，就会有动机能够把好几个不同行业构成的生态圈管好；能把一个生态圈管好的时候就有可能把一个经济体管理好，步步升维。
企业的商业模式在升级时，需要人怎么升级呢？
一是全局观认识，二是保持“为别人服务、赋能别人”的心。平台不是你想做就能做的，平台是你的伙伴、你的参与者要给你做你才能做成的。为什么人家要给你做？是因为你真的能够赋能帮助别人，这时候别人才愿意让你成为这个行业里面制定规则、帮助大家升级的伙伴。做平台其实值得一辈子去修炼，因为德行是否配位决定了你能不能把这个平台做下去。
未来市场变化太快了，因此我们要让前台非常灵敏，前台包括了员工、自由职业者、用户，如何能利用数字化工具来把他们融入企业的生态中。用灵敏的方式是把他们组织起来，三五个人就是一个团队，让他们侦测每个细分市场的需求，产生多元的创新。
但是如果这么繁杂的时候就可能会乱掉，因此需要有人想一想，比如让后台来想想公司未来的战略，它要投资在很强的技术上面，但是后台常常太保守、不够灵敏，因此我们开始建立一个中台，利用数字化的能力承上启下，它一方面能够灵敏地赋能给前台，又能够把后台一些技术的积累开发成产品、开发成数据包来支持前台。
在我们的新书“平台化管理”中提到，很多现在监管员工的事情都可以交给机器来做了，而管理者要做的是赋能跟成就人的事情。因此我认为，在未来的世界，我们需要培养自己一种能力——利他跟赋能的能力，这种利他跟赋能的能力推到极致是当你在帮助别人的时候，你是真的存心帮助别人，你没有考虑到帮助别人对你自己有什么好处。
我称这叫做“慈悲的能力”，如果我们企业家能够秉持这样的心，来帮助所有的员工尽量升级，还有什么仗打不成的？你所有的员工都能够感受到你这种无我无私的心，他们也愿意放下他们自己的一些私利，跟着公司一起转型。
