随着增长红利逐渐消失、巨头纷纷调整入局，新经济领域的变革与创新转向产业互联网。在技术手段的支撑下，各种新的数字化、智能化应用场景不断在产业链路中采购、品控、物流供应链以及金融风控等环节落地，产业效率大大提升，过往的阻碍壁垒被不断突破消解。
源码资本以研究为驱动为底层逻辑，经过长时间的布局和协作，而今同一亩田、百布、易久批、锐锢商城、壹米滴答、小药药、运去哪、易点租、众能联合、开思等明星企业一起站在了产业互联网赛道的聚光灯下。源码坚持创造持久真实价值，关注成员企业从1到10，从10到100成长阶段所遇到的挑战和困惑。而组织能力建设是成长期产业互联网创业者能否实现迭代生长最核心的要素之一。
受托比网邀请，源码资本董事总经理王星石出席“第六届中国产业互联网大会”，同与会者分享了他对于产业互联网创新浪潮下组织能力建设的深度思考。以下是大会演讲实录，以供读者。
大家上午好！我是源码资本王星石，非常感谢托比网的邀请，今天借这个机会，和大家分享源码资本在产业互联网的一些认知。
首先请大家思考一个问题，您的企业增长是靠什么驱动的？
市场驱动？组织驱动？创新驱动？
选择市场驱动的企业，恭喜你的行业还有增量的红利，请同时思考一下红利还有多久。当红利结束的时候，您的企业如何存量竞争中胜出？
选择创新驱动的企业，请思考一下企业创新的根基是什么？之前的创新是微创新还是颠覆式创新，是不是已经转变成稳健的新业务？
大部分企业都会进入到组织驱动的增长阶段。组织能力过关，企业就会再上一个新的台阶。组织能力和企业阶段、业务规模是相关的，不同阶段规模企业遇到的组织问题是不同的，需要一关、一关的过。所以说“企业成功=战略*组织能力”，是非常有道理的。
我们发现产业互联网企业很少有年轻CEO，即使遇到相对年轻的CEO，或者是家里一直做这个生意的，或者很早就扎到行业里了。为什么呢？大部分企业的业务确实太复杂了。
各赛道头部的自营型流通企业在过去5年发展非常快，如果我们拆解业务模块，一般包括采购、仓配履约、销售、运营、客服、产研、财务等等。
每一单都必须各模块相互配合，才能完成。整个企业就像一台精密运转的机器。
因为各模块还做不到100%线上化，所以业务越大，组织的人越多。
CEO可以不是全能型选手、但每个模块的要点、各个模块的协同必须想得很清楚，才能有效管理。都想清楚了，有管理心得了，人就不会年轻了。
很多快速增长的互联网巨头，在发展早期阶段也不需要面对这样的挑战。有的CEO开玩笑说，我的业务比美团外卖和拼多多还复杂。美团外卖没有仓储，拼多多不用管理线下BD团队。摆在产业互联网CEO面前的组织能力问题是更难，更有挑战的。
虽然组织能力挑战大，还是很多优秀的企业都建立了达到C轮、D轮的组织能力。我们来看看这些企业有哪些共性。
人效高、可复制
比如销售团队，优秀企业的销售平均人效是传统企业的2倍以上，而且方差更小。只有这样的销售才可能支持企业快速的增长，不断地开新城市。采购、财务团队也是如此。
比如我们的几家被投企业，2019年规模是2018年同期的3倍以上，各种效率指标没降反升。再去看一线团队的状态，并没有因为业务飞速发展而忙得焦头烂额。在新IT系统的支持下，工作难度和强度甚至还在降低。
组织内部协同效率高
各模块的效率高，就像人的肌肉很发达，但是可能不协调。一个人只有肌肉和神经系统都非常发达，才能跑得快，跳得高，反应快，甚至抗击打。内部协同机制就是神经系统。优秀企业优先用IT系统取代了繁琐低效的重复性劳动，再进一步建立企业内部的协作网络。千万不要小看这个协作网络，当组织规模达到万人以上的时候，这个协作网络的就是最大的竞争优势和壁垒。当这个网络像全行业开放的时候，就会行成一个巨大的产业生态。最近一个这样做的企业是贝壳，我们期待下一个这样做的企业也是我们的被投企业。
重视组织能力建设
对于一位CEO，最稀缺的资源是时间，如何分配时间非常重要。优秀企业的CEO会花大量的时间在组织能力建设上。花时间向阿里、华为学习如何组织能力经验，花时间设计最适合自己企业的组织结构，花时间迭代最适合自己业务的管理方式等等。慢慢地，我们发现优秀的CEO不会被业务所累，组织出现强健有力的核心管理层和中层。这样的CEO的成长经常会让投资人暗自惊叹。
组织能力建设是每家企业，每位CEO自己的修行，一些有效有趣的思路倒是可以抛出来供大家参考:
时光机模型：
大部分组织问题都有共性，业务相似，规模更大的企业大概率是有解法的。找到典型的几家对标企业，贴身学习研究就会有答案。在一些业务模块，比如线下BD管理，消费互联网的红利已经向产业快速的释放。美团的BD到一些行业经常会觉得，我是不是穿越回去了?
球队模型:
管理学说组织应该更像是一个球队，而不是家庭。我想说的替补席，就是常说的板凳席。CEO要经常思考一下企业的板凳深度怎么样?好的梯队建设能支持企业长期的人才供给。替补队员可以补充主力队员的空缺，替补队员可能成长为下一个明星队员，替补席甚至可以组成，和主力一样能打的阵容。
企业的组织能力建设是一个积少成多，延迟满足的事情。
它可能不像网络效应，规模优势这些经典分析企业的视角直接易懂，但是它的力量是非常强的，希望CEO们不要低估这个力量。
回到一开始的问题，组织能力建设的一个意外收获可能是另一个驱动引擎：创新驱动。
创新比如渠道的OEM产品，甚至是整合上游产能，比如向下游客户输出Saas系统，比如对外输出供应链服务能力。这些创新来自组织能力，并且依托组织能力成为企业的第二，第三条增长曲线。
简单总结一下，组织能力很重要，对产业互联网企业尤其重要。组织能力建设有方法的，对照学习优秀企业可以更快成长。
中国的产业升级需要组织能力强的伟大企业，源码资本希望和优秀企业一起成长，和优秀CEO一起建设组织能力。创造持久真实价值！
谢谢大家！
