“中台”这一本土概念在中国国内互联网行业日趋火热，甚至有人把2019年称为中台元年。近年来，腾讯、阿里、华为、百度、小米、京东、滴滴等国内众多头部科技公司纷纷从不同角度提出自己的中台战略，并进行相应的技术体系、业务模型或组织架构重整。比如，2019年腾讯成立技术委员会推动“开源协同”和“自研上云”，全面启动中台战略。2018年底百度进行组织架构调整，将打造技术中台作为战略方向之一，同期京东也首次采用“中台”组织架构。此前，阿里一直倡导“大中台、小前台”组织和业务机制，滴滴则致力于构建出行业务中台等等。
面对中台之热，具有经济学知识背景的人立马都会产生这样的直觉，即作为一种公司内部资源配置方式，中台战略一定不会是解决所有组织与战略管理问题的法宝，更不是放之四海而皆准的“万金油”。用对了，立竿见影，再次激活组织潜能；用错了，轻则徒劳无功，甚者适得其反。
那么，我们不得不深思的一系列关键问题就是：如何从其本源理解“中台”思想？头部科技公司为什么纷纷搭建中台？中台的本质属性是什么？中台与前台、后台的理论边界在哪里？如何在“对”的发展阶段用“对”的方式推出“对”的中台战略？
“中台”的理念最早或许可以追溯到军事领域。比如在中东战争期间，美军的作战单位大都是10人左右的小团队，而支持他们的却是强有力的空军精准轰炸、舰艇远程打击、超强的救援与补给能力等等，这一切实际上都是依靠庞大的中台体系来实现的。现代战争的一个基本趋势是，随着“战场-基地-本土” 效率系统日趋完善，前线作战单元越来越小，但战斗力却越来越强，正是源于其后强大的中台能力。基于这一渊源，华为的中台战略甚至被形象地描述为“平台炮火支撑精兵作战”，“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”。
对于国内互联网科技公司而言，建立中台的灵感据说受到了一家位于赫尔辛基的游戏公司Supercell的深刻影响。这家由腾讯投资的公司仅有不到300名员工，却能在短短几年间接连推出《海岛奇兵》、《皇室战争》等十多款全球爆款游戏产品，成为最会赚钱的明星游戏公司。Supercell虽然员工数量很少，但通过设置强大的技术中台来支持众多的极小团队进行游戏研发，最终产生了惊人的创造力和利润价值。
中台的概念常与平台概念混淆，实际上二者存在本质区别。平台是指连接两个或两个以上明显不同群体的服务中介，其本质特征为双边或多边市场属性，即平台上的不同群体之间往往具有正的交叉网络外部性，很多商业模式也由此而生。而中台的本质是对通用能力的“封装”并以接口或组件的形式共享，其上的使用群体之间是否具有交叉网络外部性并不是它的核心属性。
前述的Supercell中台战略以技术研发为主要维度。但实际上，中台的范畴要比这丰富的多，目前比较常见的包括技术中台、数据中台、业务中台、产品中台、研发中台、移动中台、组织中台等等，其中“技术中台+数据中台”的双峰模式最为流行。不同的公司在不同的发展阶段需要解决不同的痛点，因此中台战略的类型也就各不相同。
实际上，就连同一种中台类型，其包含的能力也是多种多样。比如数据中台就可能包括数据整合能力、数据开发计算能力、数据服务能力、用户中台、内容中台、应用中台等多个维度，技术中台又可细分为通信中台、AI中台、安全中台等等维度，而且在服务的丰富度和共享性、系统的灵活性（参数可配置、流程可修改、插件可定制）等方面也都千差万别。
从字面意思理解，中台的概念是相对于前台和后台来讲的。前台是公司与外部用户（或客户）交互的界面，后台则包括公司的财务、法务、管理、仓储物流、计算能力等等基础性资源。那么，很自然的一个问题就是，公司有了前台和后台，为什么还要再有一个中台？或者说，中台与前台、后台的理论边界在哪里？这实际上是一个基本的企业理论的权衡问题。
诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯（Ronald H. Coase）在其《企业的性质》一文中，对企业与市场这两种配置资源的主要方式及二者之间的边界进行了深刻的分析，从而被认为首次打开了企业理论的黑箱。他认为，企业和市场配置资源的方式分别为行政指令和价格机制，二者是相互替代的。当企业内部的组织成本低于市场主体之间交易成本的时候，企业就产生了。
但是，科斯的企业理论并不能很好地解释科技公司的中台战略，因为中台的效率参照系并不是外部的市场价格机制，而是更多地取决于公司内部的后台及前台的资源组织方式与中台资源组织方式的博弈与权衡。当中台的资源组织方式效率高于后台（或前台）的时候，中台战略的强大生命力就会喷涌而出。
那么，在什么样的情形下，中台这种资源组织方式的效率会更高呢？从行业实践来看，一个很重要的影响变量就是外部用户（to C）或客户（to B）需求变化的频率及其所需要的响应速度。随着需求变化频率和所需要的响应速度从高到低逐步下降，最优的资源配置方式分别为前台、中台和后台。很多时候，这种变化频率和所需要的响应速度也会受竞争激烈程度、业务边界拓展速度等多种复杂因素的影响，行业竞争越激烈，产品迭代的速度就要更快。
因此，当变化频率和响应速度非常高的时候，中台功能就会被整合进前台部门；而当变化频率和响应速度非常低的时候，后台部门就会吞并中台功能。在这二者之间的一个理想区间一旦出现，中台就会应运而生。此时，不管是前台还是后台再去整合中台功能，都会出现低效率问题，也就是业界通常所深刻感受到的“重复造轮子”、“烟囱林立”和“技术孤岛”等等弊端。由此可见，中台战略绝不是一成不变的，必须根据外部需求变化随时灵活调整。
另一个需要考虑的影响变量是所涉及业务（或技术）能力的规模经济属性，或者说通用能力的复用性。当业务（或技术）能力的可复用性越强，中台的出现就越有价值，这实际上也类似于传统的标准化与专业化、模块化与个性化、中心化与去中心化的权衡。比如Supercell开发的游戏虽然各不相同，但在内部开发工具、支付系统、用户系统等方面都有很强的复用性。
中台战略背后的理论逻辑大体如此，但是商业规律从来都是知易行难，重在执行和操作。公司要想做好中台战略，必须要在“对”的发展阶段用“对”的方式推出“对”的中台战略，唯此才能在需求快速变化和竞争日趋激烈的市场中保持敏捷反应，实现大象跳舞。
总的来说，公司在推行中台战略的时候，必须要将顶层设计与底层推动有机结合起来。一方面，需要自上而下的顶层设计，统筹考虑外部需求环境、业务发展阶段和能力属性以及与组织形态的匹配性，一旦做出决策，就必须通过强有力的执行来打破组织边界和部门利益阻碍；另一方面，也需要充分调动底层的积极性和发挥其能动性，因为中台能力的形成和持续运营离不开底层各个部门的良性竞争、抽象归纳和动态沉淀。
由此可见，虽然在方法论层面可以互相借鉴，但世上永远都不会有一个所谓最优的中台战略可供所有公司复制，而只有最适合自己的“私人订制”方案，并且还需要能够动态调整和自适应。这个方案一旦形成，就会构成公司独特的竞争力，从而可以在市场竞争中不断创造出“特种小分队战胜成建制大部队”的神话。
此外，数字科技的快速渗透同时正在触发传统行业领域公司组织形态的大变革，弹性调整变得更为可行，组织固化的时代必将一去不复返。前台小团队灵活对接用户，中台沉淀通用能力进行更高效的赋能支持，前台小团队灵活对接用户，中台沉淀通用能力进行更高效的赋能支持，后台则重点打造基础能力和管理保障，这样的组织架构将会越来越流行。后台则重点打造基础能力和管理保障，这样的组织架构将会越来越流行。特别是随着产业互联网的发展，ABC（AI、Big Data、Cloud Computing）等通用技术正在向传统行业渗透，互联网科技公司的中台组织形态也必将“随风潜入夜”，融入社会经济方方面面，推动各个经济领域公司组织理论与实践的新一轮繁荣创新。
本文于2019年12月26日首发于英国《金融时报》中文版。
