疫情将叫醒命中人，让管理层重新思考如何应对未来可能有的冲击。疫情的蔓延冲击了中国的制造商，而这些制造商又在其他公司的供应链中发挥左右，这种冲击已经波及了全世界。例如电子和汽车行业就受到了巨大的影响，而像医药，金属，乃至一系列消费品和工业品领域——外科防护服和电池，也受到了影响。
我们如何渡过这场危机，又该如何思考这一危机带来的警示？
过去三十年，供应链日渐全球化。这是由高速增长的商品贸易和服务贸易驱动的。而贸易，又往往是产地和消地分离的形态定义的。贸易的核心因素包括物流成本和产品的保存期（是否易腐烂的属性）。因此，那些相较体积和运费具有高相对价值的商品，在低成本（生产）的确生产并运输他们相对合理。降低这些成本（包括提高国际物流的效率）已经鼓励更多公司向全球寻源/制造模型转移，允许他们利用低成本劳动力和原材料、乃至其他优势。
另一个全球供应链增长的要素在于子合同/子供应商的采用。由于产品采用的器件越来越复杂等因素，供应商多层化已经广泛存在。类似的原因还包括生产制程专业性问题，对某些器件采用敏捷采购、按需定制的能力等等。结果供应链往往非常复杂，一家企业依赖于他的供应商们，而他的供应商们又依赖于他们的供应商网络。事实上，一个企业的供应商层级超过四级以上在普遍不过。但这样的拓扑结构意味着企业很难真正让自己的供应链可视化，知道真正由谁在提供服务。这是每当巨大危机出现的时候大家会对供应链的糟糕程度感到吃惊的原因之一。
向全球多段生产网络的供应链迁移发生在消除贸易壁垒和所有参与方的善意环境下，大家接受增长的相关性和联合的风险挑战。但过去十年，我们连着遇到了几个黑天鹅事件（本身这些事件的出现几率都会很小）
1.2010年中国对稀土的出口管制
2.2011年东日本地震和海啸
3.2019年下半年的泰国洪水
4.中美贸易战
5.现在的疫情大爆发
从2011年的事件开始，一些公司做出调整，开始建立备用供应链，尤其是日本那珂地区的相关半导体厂商。但很多公司开始自满，尽管经历了近期的贸易战，仍然有许多公司维持现状——他们认为替换目前的中国供应商几乎绝无可能。
疫情的爆发让这种风险以前所有为的规模显现出来。没有人可以预测世界第二大经济体经济大幅下滑、跨境出口物流彻底关闭时候究竟会有多大的影响。供应链分层，集装箱运输的延迟，让很多企业希望能够是种和他们的供应链之间保持充分的连接。
重新评估供应链风险
当前显示出供应链碎片化、全球化的风险是代价巨大切往往被忽略的。对于许多公司来说，精益生产和全球化多层供应网络将导致危机。这对于需要理解自身供应链战略脆弱性的经理人来说无异于敲响警钟。下面是可以考虑的一些潜在举措：
中美贸易战将区域性生产的问题翻上台面。一些生产产能已经开始出现迁移，本地化的供应基地建设也应纳入考虑。当丰田当年在日本开创精益生产的时候，他的供应商本身是在其生产基地附近的。中国的制造商在1990年代，2000第一个十年的早期有着类似的运营理念。然而很多公司，则被效率和相对廉价的物流和运输因素诱惑，在全球网络的生产形态下开展精益生产和敏捷制造。当前的危机暴露了这一方式的脆弱性。值得注意的是，丰田与其他竞争对手相比，仍然保留了较大程度的本地化——事实上，丰田的乔治城、肯塔基工厂中，超过350个供应商位于美国本土，甚至是超过100家就坐落于肯塔基州。
尽管开发备用供应链和增加安全库存需要付出成本，仍然会带来供应链稳定的长期收益。真正的挑战在于，供应集中往往是生产的规模集中、独特的供给能力、或者是特定资源的地理要素驱动的。考虑到这种情况，重新评估安全库存的边际就变得尤为重要。如果开发一个替代供应商（更高成本）时间不会很长，你可以减少购买的量；如果你在寻找需要某些复杂工业流程的产品，甚至是需要供应商具有某种资质，你需要更多的储备（诺和诺德公司，在他的总部丹麦凯伦堡生产世界一半产量的胰岛素，在后者就做得很好——考虑到胰岛素在管理糖尿病中的重要作用，他会保持五年用量的安全库存）。
采用独特能力的供应商将有巨大的风险。以半导体为例，中国台湾地区占据集成电路晶圆生产产能的22%，超过50%的代工产能。台积电，仅仅一家公司占据地区产能的67%，并且是世界上占有率最高的先进芯片制程的拥有者。包括苹果和高通等公司都完全依赖于这家公司的技术能力。台积电建立了三个科学园区分散其产能，但又依赖于单一丹麦供应商ASML的光刻机系统，而ASML又完全依赖于一家德国公司的光学引擎技术。开发一家替代供应商已经远远超出芯片设计公司的范畴。这是中国政府推出中国制造2025计划的重要原因之一。
在许多案例中，供应的集中是企业在考虑供应链多样性成本很高，并诉诸于降低成本目标之后的选择。钢铁生产中的锰金属的供给、电池和磁性材料中稀土的使用，原料药的开发都有着类似的案例。对于高成本制造商的意愿不足最终带来了中国供给的集中。这是一个需要时间去修正的复杂问题。评估安全库存的水平、建立战略存储可能是唯一可行的近期操作。最终，供应多样化的唯一办法是通过购买承诺。比如，刚开始的时候要求一家新供应商提供大规模买家的产品价格并不现实，但长期的购买承诺将给供应商动力投资，并确保价格同时具有竞争力。
一些生产工艺，比如汽车组装领域，受益于最低有效规模（minimum efficientscale）的策略，理想化可以年生产同一基础车型25万套组件。这是许多公司依赖工厂在同一平台生产多种相似模型并最终向各国运输成品的重要原因。比如宝马在美国南卡罗莱纳州斯帕坦堡为全球生产X系列车型。其中大约70%被出口到欧洲，中国和其他地区（而贸易流同时由欧洲，中国和其他目的地的其他车型生产来平衡）。这一集中生产模式长期以来为众多行业所青睐，比如快消品、电子产品，因为他们同样可以最大化效率。当掌握了在少数工厂生产更多样产品组合的能力后，BMW在德国的一家设施中呈现的能力，将带来生产的区域化能力，至少在突发事件爆发时可以保持工厂正常运转。
供应链的中断可能还要持续几个月，并且会被恐惧、缺货、重启物流和原材料供给的挑战而放大。管理人员需要考虑这些巨额成本，并未思考如何改善他们的应对能力。
原文作者：威利·石坚，美国经济学家，哈佛商学院商业管理管理实践罗伯特和简·西兹克教授 （Willy Shih ，the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in BusinessAdministration at Harvard Business School）
