国内的产业互联网有时可能陷入了“恨不得把所有线下交易都搬上线的魔咒”。如果我们把客户按照传统优先的客户和电商优先的客户，是不是可以建立不同的方法论去完成他们各自的数字化愿景？今天编译的采访问答来自Zoro，固安捷旗下面向中小企业的MRO交易网站，与固安捷相比最大的特点是这些客户往往不需要复杂的增值服务。由于内容较长，我们将分两天出这条采访。
Zoro的平台有接近400万商品，这得益于Zoro平台与众多分销商的合作关系，这其中既有小企业也有大公司。Zoro在各种线上渠道进行这些产品的营销和销售——亚马逊除外。
MDM采访了Zoro总裁Kevin Weadick，就Zoro如何与平台上的分销商想出，如何应对疫情等问题展开讨论。
Zoro网站截图
答1：我们的商业模式是面向商业客户——尤其是小企业——提供一个网上采购维持他们业务运转的各种产品的场所。我们没有采用线下建立销售团队的模式。我们瞄准的客户通过数字渠道寻找并购买他们所需的产品，他们中甚至希望在这种商业采购中有着类似消费者采购的体验。所以我们也根据他们的需求投入开发。
我们的分销商中有很多企业有意愿拥抱电子商务，但其中有很多困难是他们无法客服的。比如，你如何设计一个消费者样式、感知和体验的网站？你如何投资数字化营销？你如何选择那些帮助你完成商品数字化的合作伙伴？Zoro恰恰在这些方面具有优势。
我们视其他分销商为产品的供应商。而我们负责客户体验，负责营销这些商品。为了使客户体验保持简洁，我们仅对产品创造商品目录，专注于产品的品牌（而非卖家/分销商的信息）。比如，如果我们从合作伙伴那里上线了便利贴产品，我们只是注明产品的厂商是3M——这和那些将产品按照供应商做展示的第三方市场有很大的差异。我们希望给客户创造简单的购买体验。
答2：的确这是我们合作的一个类型；另外一种类型合作伙伴，他们定位于全服务能力的分销商，通过销售团队销售，并且针对大型客户有差异化的定价策略。我们的目标是保持定价结构的简单透明——不同的顾客有着相同的定价。我们的价格会根据市场和渠道的情况制定。有的分销商合作伙伴会发现我们的定价与他们有着非常大的差异，他们的定价包含了服务的加成，而线上采购的小企业往往不需要这样的服务。由于我们的客户是他们的销售团队往往无法有效覆盖的，因此他们有机会触达这些新客户，并且从中取得盈利。
答3：我们有一只商业拓展团队和一只产品目录管理团队。这两只团队会和制造商分销商连接，团队的目标是希望与他们达成合作。建立合作关系之初，我们需要他们提供他们希望在我们网站销售的产品信息，之后我们会完成产品的数字化，并通过我们的线上渠道营销这些产品，其中就包括谷歌和必应这样的搜索引擎，以及一些特定的第三方市场。亚马逊以外的市场我们都参与其中。
答4：合作伙伴来决定他们出售产品给我们的成本——也就是让他们制定产品的毛利水平。比如，某个公司销售产品给我们，而我们会加一些点位后再销售给客户。分销商决定他们销售给Zoro的定价，在制定价格的这个过程中他们会考虑到我们销售、营销和提供客户服务的成本。合作伙伴会支付一部分溢价给我们，并承担他们的物流交付费用。
当我们就价格达成一致，有客户希望采购他们的产品时，我们会把信息转达给他们完成交付。我们同样会预先设定交付周期。我们的客户希望快速的交付，所以我们鼓励合作伙伴实现当日达或者次日达。
答5：我们是固安捷的全资子公司。我们和固安捷的合作与其他分销商相似，我们从固安捷获得一组会上线的产品清单，并完成产品的数字化。我们会根据产品的渠道情况进行定价，当收到客户的订单时，我们也会转交固安捷，以我们的名义进行产品的物流交付。因为Zoro是独立运作的，我们双方不共享客户信息。
实际上我们发现我们重叠的客户很少。固安捷专注于提供面向客户的解决方案交付，这其中包含增值服务，例如销售团队，技术支持乃至库存管理的支持。而Zoro没有这些功能。固安捷的客户往往是大型和中型企业，而我们的往往是小企业。
