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最近托比网出的文章有很多是关于海外的企业，有些是对标企业的。从中美差异的角度看，或许的确难以在中国复刻。但对于供应链的组成要素，包括数字化渗透率的提升曲线，恐怕又不会有那么大的差异。而且供应链的不确定性对当下的企业运营会有实质性的影响，背后的方法论或许值得借鉴。下面的案例来自爱科，一家农业机械生产商。后面还有个法思诺的，恩，他家一季度报不错。
尽管疫情对多国供应链产生了巨大冲击，但爱科（AGCO），一家年营收90亿美元的上市公司却做到了敏捷应对。爱科在全球范围生产和分销农用机器，乃至相关配件。它的供应链涉及41个分布不同地域的生产基地，37个分销中心以及上千家供应商。
农业设备制造商相较很多跨国企业有一个优势，——它们被视为基础设施提供者。不论疫情如何，农民们总得耕种和收获。也就是说只要能证明工作环境安全，业务就可保持运转。这也带来了另一个优势，这里不存在衰退，采购的需求仍然高企。对于爱科，有的工厂订单甚至排到了好几个月之后。而对备品备件的需求也从未中断。
这源于爱科出色的供应链风险管理和战略寻源采购能力。今天我们将了解Greg Toornman，这位经常是供应链会议核心嘉宾的爱科副总裁，是如何做到这一切的。
爱科副总裁Greg Toornman，负责全球采购，物流及需求管理。
“我们分布全球的供给侧团队至少每周沟通一次”， Toornman表示，“我们的领导团队，和前线员工会定期报告业务活动，供给的变化，执行进度和效率情况。我们这样做已经有八年的时间，这意味着我们持续从供应商和客户处获得反馈。”在1月中旬，他们已经开始就中国的疫情听取反馈【译者注，武汉1月23日开始封锁应对疫情】。
爱科位于中国的工厂设施，员工在进行健康检测。
爱科像往常一样关注运营问题，评估供应链风险。他们在中国的雇员会讨论供应链目前的状态以及接下来会发生什么。他们甚至提前设定好了寻源的措施和备份方案。“但一切比预想的更糟。1月第3周的时候我们建立了一只团队，专注于管理危机事宜。这只团队目前仍在运作当中。”这只专项团队每周两次和总部沟通情况，包括工厂经理，原材料和物流经理，采购，质量控制，和财务人员都会参与进来了解最新的情况。这些讨论到的问题包括：“公司的供应链目前处于什么状态？我们是否有能力在中国以外的供应商获得关键部件的供给？我们是否能保证给欧洲工厂交付所需的器件？什么时候产能会恢复正常？”
当中国开始封锁部分受疫情影响严重区域的时候，他们已经开始着手为疫情结束、工厂重新上线做准备了。比如说他们的工厂是否有足够的个人防护设备（如口罩），以及公司的供应商是否有充足的此类供应。“为此我们当时在芝加哥开始大量采集个人防护用品。”，Toornman解释道，我们将口罩分发给关键的供应商，确保他们优先交付我们的订单。
这样的行动到现在仍然在持续。最早公司从欧洲，北美，南美等地区采购并发往中国，而现在随着中国的复工，我们从中国采购防护用品并提供到我们的美国和欧洲地区。
为了保证欧洲工厂供应链不出现终端，公司专注于大量采买关键原材料。之后公司会通过铁路运输，而非传统的海运，这样做可以避免交付时期较长，虽然会产生更高的运费。“铁路运输是我们的备份方案。这意味着成本较海运高85%，但较空运又便宜90%。更关键的是，我们欧洲的工厂并没有受到中国供应链关闭的影响。
爱科的原材料管理小组在中国全权负责爱科全球工厂的物资调配。三地的时差、管理人员会讲中文都提供了帮助。关键是这样可以做到集中决策——避免各个工厂因为供给分配的问题相互争吵。他们制定了分配策略——那些更高毛利的工厂将优先获得分配。中国团队保证这一决策得到贯彻。
在中国，武汉以外的地区从2月10日可以返工，前提是工厂能够证明在安全的环境下运营。具体来说就是在工人入厂前检测体温，保证工人没有发烧；排队入厂的人之间间隔两米，并都佩戴口罩。工位也按照两米的空间要求重新调整。而就餐同样要分开。
“最初的时候我们做不到全速运转。2月10号的一周，公司从中国发出了10集装箱产品，到了2月24号的一周，回到了常态下一周平均75个货柜的水平。而到了3月第一周，发出了105个货柜的产品”。
爱科在中国的安全标准目前在其全世界的工厂部署。爱科与riskmethods公司合作【译者注：一家供应链风险管理公司】，任何风险将获得通知，并且会可视化呈现出来。爱科可以看到自己多层供应链状态的监控图。如果面向某些工厂的一个供应商供给出现了风险的前兆，这些风险会被系统标识出来，并直接通知到对应的负责人。riskmethods通过监控一系列风险事件来提供支持，其中包括对线上渠道和社交媒体的监控。
这个工具起到了关键作用。韩国封锁前两到三天就是别到了风险，企业从而加快了这一区域关键供应商货品的运输，在工厂关闭前获得了充足的采购。而目前这些工厂又回到了正常供应。
但这种预测能力也是随着疫情的发展逐步提升的。在预测因为疫情的封锁措施时，riskmethods关注企业的百万人感染率指标。“一旦这一指标达到50-60，政府会准备采取措施。一旦达到100，政府就会部署限制性措施”。这一预测帮助企业在意大利封锁七天前得到了预警。
爱科在意大利有240家供应商，其中184个位于意大利北部的高风险地区。7天前的预警帮助公司在封锁前完成了货物运离这一地区。“我们可以做到精细的管理，比如知道处于某个地区的企业比另一家距此向西50公里的企业有更高的优先级。”这一预警也帮助企业在意大利的三处工厂提前储备个人防护设备。并通过律师和政府沟通获得这些工厂开工的许可。这些事情都在24小时内完成准备，使得核心供应商在其他公司关闭的情况下额外运营了两周。
到了三月，公司又受到欧洲地区其他国家陆续的封锁影响。但提前预警的能力帮助企业在瑞士、西班牙、瑞典等国实施了意大利的方案，甚至比之前做的准备更加充分。公司将这种生产能力聚焦在那些最关键的供应产品之上。
在巴西爱科面对的是另外一种情况，面临把关键组件从中国或者欧洲运到巴西的难题。销售团队说服客户说，“如果你要的拖车是完全客制化的，我们需要更长的时间完成交付。但是由于定制的部分极少，我们可以按时交付相似的版本”。通过这种办法以及本地替代供应链的准备，公司能够降低空运成本，较不采用这一方案降低成本达75%。
在北美地区，当竞争对手开始关闭的时候，爱科完全没有受到影响。爱科北美的团队采用了此前在他国被证明成功的技术和策略。当供应商接到关闭命令时，爱科会带着相关文件向政府申请供应商的豁免，从而提供这些“基础设施型”产品继续生产的能力。向政府提交的申请文件，为供应商准备的个人防护用品，帮助爱科减小了疫情的影响。
爱科从2004年开始着手建立敏捷供应链的能力。这一年，爱科开始改革他的采购能力和组织结构。爱科从此前碎片的、非中心化的采购向集中、大宗采购构架转移，从供应链风险的角度平衡购买策略。一只变革管理团队负责标准化职能的建立、全球政策和流程的制定。爱科更是成立了采购学院来进一步开发这一能力。
供应链风险管理成为每个采购经理的职责，不再只是为单纯的低成本采购服务。对于爱科而言，制定了一套“最佳成本采购战略”，包括从多个供应商采购，一定百分比的组件在客户所在地生产，而另一些百分比的组件则是从最佳成本的国家处生产。最终公司会确保设备的销售国家本地就有可提供备品备件的供应商，从而实现快速响应。
在2008年的时候，Toornman有这样一段表述，“我们需要教授客户采购远远不只是关注成本。我们需要考虑风险因素。如果出了某些问题，修复的成本有多高。产品出了质量问题，我们能够以多快的速度响应。而做到这一点很难。大家总是认为一切完美无缺，事实上并非如此。”
在2012年，爱科开始数字化他的采购业务。他们上线了Synertrade的采购平台。这一平台自动捕捉产品的成本，人工成本，物流成本和包装成本等信息——这些成本构成了最后的产品总成本（TCO）。“这样采购人员最终不需要再单独计算各个细节成本，直接在不同供应商间进行比较选择。平台还会帮助企业分析失败的成本是多少，失败的概率有多高。高风险的材料会在总成本中反映出对此的补偿。
采购管理者总是需要与供应商保持充分沟通。比如，工厂预知发货延迟远比货物在途才知道发货延迟要有利得多。Toornman提到了一个词“（供应商）关系指数”，反映的是采购经理和供应商保持交流的频度、“我们看到和35个供应商保持沟通的采购经理跟和55个供应商保持沟通的经理有着巨大的差异。”
Toornman最后总结，“多年前，我们开始采购管理的变革。我们希望建立一套采购网络，具有弹性、可适配性，数字化，标准化和有效率等特征。在这个目标下，选用适用的技术工具非常重要。但人才和流程才是核心。而支撑这些的则是文化。”爱科是一家持续改进的公司，所以他们的采购能力也得以不断改进。
