这是我们探讨供应链应对疫情的第三篇文章。前两篇看到了爱科和法思诺两家公司的应对之策。这篇文章编译自麻省理工大学斯隆商学院的管理评论。跳出具体操作，从理论的视角看操作背后的逻辑、价值和意义。
有三种积极地策略可以应对疫情带来的商业挑战。但总体上，应对的策略必须同时考虑组织架构和新兴市场趋势才可能抓住。
疫情袭来，那些供应链受影响较大的公司营收出现了实质性下滑，甚至最严重的情况有公司颗粒无收。无数的公司采取了应对措施以降低损失，诸如建立远程工作流程，确保供应链稳定运行，减少员工工作量，削减成本，以及从政府寻求帮助。
在一系列的被动应对之后，公司开始思考有哪些新机遇产生。但应该如何思考这个问题？我们总结了三种响应之策使企业组织能够面对新出现的市场趋势。重大的机会将被那些敏捷运营的公司抓住，这需要他们调整组织结构，改变产品/服务范围，乃至新的切入市场的打法。
一个幼小的办法是通过线上渠道提供相同、或者相似的产品和服务。这可以通过实物产品的数字化，或者将技术嵌入服务的交付过程来实现。
一个例子是中国的化妆品公司林清轩。疫情开始的时候被迫关闭了40%的零售门店，销售收入下滑了90%。然而公司将零售店的销售人员转变成网红，通过类似微信的数字化工具和客户互动，最终推动线上销售。情人节当天，林清轩启动了大规模的视频直播购物活动，有超过100位销售人员加入直播；其中一个销售人员2个小时的销售额几乎与4家零售店的销售额齐平。公司2月份的营收同比增长120%。
耐克被迫关闭了中国区域中7000家门店中的5000家，既有直营店也有合作门店。他的线下业务完全停滞了，但线上业务取得了不小进展。耐克的团队开始和中国消费者线上互动，推荐那些适合在家锻炼的产品。从2019年12月到2020年2月底，耐克汇报中国地区线上交易额同比增长超过35%。当门店陆续开放后，耐克的线上业务增长更快，实现了三位数的增长。中国地区的动作也给欧洲和北美提供了样板。
与此同时，从勃艮第到纳帕山谷的酒厂都提供了线上的品酒课程和酒品销售。相似的，一家位于伦敦的威士忌厂商，取消了常规的酒厂参观，向顾客提供了品酒套装，并在线上开展活动。
随着越来越多的人们行动受限，教育机构也迎来了黄金窗口期。当许多学校，高校，私立教育机构临时性关闭了线下教学点，另一些企业则迅速转换到线上提供课程。比如，浙江大学，在2月24日启动了线上教学。这与学校原来的教学日历保持一致。新的教学计划覆盖了学校所有学生，包括国际学生。其中很多课程甚至向全球开放。在两周之后，浙江大学提供的课程超过5000门，其中既有本科课程也有研究生课程。线上学习的总人次达到57万次，其中线上直播课程达到30万次。另外，有大概2500名研究生将在今年春季通过线上形式进行论文答辩。
疫情抑制了很多产品和服务的需求，造成公司的实际利用率不足。许多工厂产能远远不足满负荷运行；餐厅、酒吧和酒店都无人到访；服务提供者的服务无人采购。
一些产品和服务的需求在下滑，同时另一些需求高企，同时还在快速增长。一些公司调整原有结构，以提供不同的产品或者新形态的服务。
当洗手液的全球短缺趋势越来越明显，包括路易酩轩（香水制造商），保乐力加（酒类制造商），和Skyrora（火箭服务商）均在几天内转产洗手液。同时，通用汽车和福特改造闲置生产线，生产医疗设备，比如呼吸机。中国的比亚迪，在汽车销售下滑90%的情况下，转产口罩，每周的生产量达到百万级别。而戴森的创始人宣布在10天内完成设计和建造新型呼吸机，以应对英国首相约翰逊的请求。
酒店供应链品牌希尔顿在英国地区向医院员工和病人提供房间。受限于无接触打包和外卖服务的长开，许多餐馆销售严重下滑；而杂货店则由于需求高涨，需要限制购物者的采购数量。Panera Bread依此做了调整，增加了从其咖啡厅销售的产品种类，推出杂货服务，这其中包括日常杂货，色拉和三明治产品。
中国厂商华米，一家小米相关的健康追踪手环制造商，将目前的业务焦点从健身场景转向了数据场景。在梳理了2017年7月到2020年2月武汉和附近地区的11万5000名用户的数据之后，华米发现1月的睡眠信条数据异常（类似的数据模型在中国其他地区本地疫情扩散阶段亦有发现）。花蜜在着手开发早期预警系统，为未来的异常预警、预先控制可能的疫情提供帮助。
对于产品和服务的需求另一些公司疲于应付，他们在审视自己的组织结构，以增加产品/服务的规模。设计新的组织结构是一件说起来必做起来容易多的事情，往往需要外部合作伙伴的协作才能成功，但有的公司采取创新来应对这一挑战。
亚马逊进来宣布额外聘用10万名雇员，以应对消费者在家购物激增的需求。亚马逊与Lyft共享出行公司达成合作。目前Lyft的消费者需求和服务费用均出现严重下滑。Lyft鼓励他的司机寻求包括库房人员、配送人员、以及杂货店销售等各种岗位以增加额外收入，并在官网开辟了一条申请亚马逊工作岗位的入口。
沃尔玛希望额外雇佣15万人。同时公司计划为当前的雇员增加超过5.5亿美元的奖金激励。沃尔玛将申请流程从原来的两周压缩到一天，并且积极寻找面临裁员的酒店和餐厅行业的潜在从业者。
在瑞典，超过1000名被裁员的斯堪的纳维亚航空的员工接受了培训，帮助国家医疗系统抗击疫情。在英国，easyJet和维珍航空的员工临时在医院工作，其中 有超过1000人接受过心脏复苏术的培训。
共享经济在中国已经是流行的商业模式了，包括共享单车，共享出行，共享充电宝等等。最近新增加了一项，共享员工。盒马开启了一项员工共享计划，从餐厅、酒店和影院的员工中租借3000人，以面对自身高涨的需求。租借来的员工主要进行理货或者打包服务，盒马会分别为员工和员工所在企业支付费用。
在德国，麦当劳的员工获得许可在阿尔迪的商店工作。员工租借协议仅在一段时间内有效，一旦麦当劳再次开业，员工可以申请返回麦当劳工作。
由于冲击是暂时的，企业在响应疫情方面更多是采取应对之势。下面的决策树可以用来思考企业如何更为积极的应对冲击。
对于希望从被动应对到主动出击的公司来说，需要问如下三个问题：
我们是否可在线上提供产品或服务？开拓线上渠道几乎是最易于取得成果的方式。我们是否可以使用既有公司基础设施提供需求旺盛的产品/服务？这对于消费者需求下降的企业十分重要。许多企业重新将基础设施用于抗击疫情的产品和服务。但有些公司则在考虑疫情之后可持续供给的产品/服务。我们如何快速扩展产品/服务的制造速度、分销速度？这对于那些消费者需求旺盛的企业非常重要。与其他公司的合作可能会快速增加产能供给。
回答上述三个问题并有效应对疫情需要有创新力，开放性思维，并不只局限于应对威胁。机会存在危机当中。
