2019年被业界称为中台元年，最大的赢家当然是A厂了，据说企业中台市场份额，80%是A厂在做（合同总金额），能入A厂法眼的，当然都是国企、央企等动辄上亿的肥单。这就不难理解，为什么A厂这几年，这么辛苦地传播中台理念，商人逐利嘛。
当腾讯All in To B的时候才发现，To B市场从基础云设施，到企业办公，再到开发套件，哪哪都是A厂，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛。
老K作为国内较早一批研究和实施中台的从业者，先后在“技术领导力”发表了数十篇中台架构研究文章。许多中台建设者，应该都是受到了这些文章的启蒙，开始尝试中台的，这些中台文章在文末有链接。
本文从宏观到微观的视角来聊聊：中台本质是什么？解决什么问题？中台架构的核心要素是什么？企业如何正确判断是否要上中台？以及如何上？等问题。文章将近4千字，需要一些耐心，建议收藏起来慢慢看。
中台是一种架构理念和方法。任何一种架构的方法，其本质不外乎，利用分、合、打散、重组等技术手段，对系统进行有序化重构，以达到减少系统“熵”的过程，使系统得以不断进化。
谈中台，离不开阿里巴巴，中台概念是由阿里最先提出，并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队，给中台架构做过一下定义：
“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”
在众多说法当中，我比较推崇：中台架构的本质是平台思维。平台是指连接两个以上的特定群体，为他们提供互动交流机制，满足所有群体的需求，并从中赢利的商业模式。马歇尔在《平台革命》一书中，对平台进行过描述：“匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。”有兴趣的读者，可以深入研究下平台的理念。
阿里中台主要体现为，由业务中台和数字中台并肩构成的“双中台”，并肩扛起了所有前台业务。业务中台将后台资源进行抽象包装整合，转化为前台友好的可重用共享的核心能力，实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。
数据中台从后台及业务中台将数据流入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。
业务中台与数据中台相辅相成、互相支撑，一起构建起了战场强大的后方炮火群和雷达阵。如图1所示。
图1 企业中台架构图
简单的说，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范，来做具体的项目实施。中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。
中台架构的定位问题。定位就是清楚的告诉别人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？
以阿里巴巴的业务中台为例，业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。这些基础的服务会被整个电商业务使用，所以统一管理是很有必要的。
那么业务中台还需要什么？因为中台的目标是要向上层业务提供这些基础的服务，那自然必须能够清楚地描述自己到底有哪些服务、数据和功能，我们可以把它统称为能力。所以还需要能够定义能力（标准和规范）、能力的发现、能力的注册、能力的列表以及能力的评价和更新机制等。
业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。下图描述了业务中台一些基本的工作范围，它需要能够对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。
前面提到了，中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。这个方法论要解决的是企业复杂生态协作的治理问题。
我们可以借鉴建筑行业、互联网行业的基础设施建设的思路。以移动互联网为例，根据QuestMobile数据显示，移动互联网月活用户规模达到11.38亿。那么，如此庞大的生态体系是如何运作的呢？
我们观察到，任何手机，都有sim卡；每个手机的制造工艺，要求满足3G、4G、5G协议; 无论是联通还是电信，运营商集中控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看到，由三方面因素共同解决一个复杂生态的协作问题：
1、协议标准、运行机制。如3G、4G、5G等通信协议。
2、满足标准的分布式执行单元。如每个人的手机设备。
3、中心化的控制单元。如联通、电信等中心化的运营商集中管控。
以上三方面因素，就是中台治理方法论的核心要素。
企业要不要上中台，不能盲目跟风。别人家上了我也要上，你不清楚别人的战略布局、核心竞争力、战术打法，盲目去学，你不死谁死？
道理都懂，那么有没有一种方法来判断一个企业需不需要上中台？我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如图2所示：
图2 中台战略选择分析流程图
图中列出了5个条件判断：
1）是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。
2）是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。
3）是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。
4）是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。
5）是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。
以上5个条件，任意满足3个及以上，我们就认为这个企业适合做中台战略升级。
分为以下三个部分：
1）各个中台板块实施难易度分析。首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如图3所示：
图3 中台建设难易度分析
企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：
技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。
2）业务中台建设路径。我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：
图4阿里巴巴中台建设路径
决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。
成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。
持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。
3）企业中台升级四个方面：
图5 阿里巴巴中台建设路径
阿里建议企业实施中台战略的4个升级：
1、战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。
2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。
3、流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。
4、技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。
第一，组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图6。
图6需求治理机制
建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。
第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。
中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。
各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。
久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。
第四，一把手不重视中台建设。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。
第五，幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。
第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。
总之，企业是否要上中台，要根据企业的具体情况做分析，可根据上文“中台战略选择分析流程图”进行判断，不要盲目跟风，认为别人家上了中台，自己也要上。
中台是一剂良药，对症下药能治顽疾，用药不当，会送了你的命。
作者简介：K，知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若不是生活所迫，谁愿意一身才华。
