2020年5月13日下午，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议，数字化转型成功“出圈”。现实却并不乐观，数字化转型一直都在被讨论，却很少见到除电商之外的更多转化。
对企业而言，什么才是数字化转型？哪些企业亟须数字化？数字化转型的要点是什么？又该如何佐之以结构和人力资源调整，带来切实的数字化转型，产生转型后的积极收益？
带着这些问题，《商业评论》采访了上海交通大学高级金融学院石维磊教授，石教授主修战略管理，他从战略角度为我们剥开数字化转型的洋葱。
《商业评论》：请您介绍一下您对数字化转型的理解。
石维磊：首先，数字化转型不是在网上做广告，然后把东西搬到网上卖。有效的数字化转型必须跟公司的结构、流程、核心竞争力和商业模型一起走，建立一个新的生态圈。
在这个生态圈里面，公司的固定资产、流动资产、数字资产连结起来，机器、产品、服务、数据彼此息息相关，共同为公司创造更多价值，而不仅是提高效率、改变原有的营销策略。
《商业评论》：您的专业是研究战略和全球化的，如何从战略的角度理解数字化转型？数字化转型对不同的企业意味着什么？
石维磊：战略分公司战略和竞争战略，所对应的数字化转型的目标都是不一样的。
公司战略的核心是选赛道。以前大家选行业选方向的时候，是通过市场调研，或者拍脑袋，看哪个行业利润率高。数字化带来的及时回馈不仅可以指引方向，并且可以让公司及时调头，换更合理的方向。数字化对大企业转型、小企业弯道超车都是重要工具。
从竞争战略角度来讲，你会发现越来越多企业的竞争策略已经不在成本、质量、差异化上，而在你怎么去搜集一些比较特殊的数据，用不一样的算法去审视这些数据，找出你独特的竞争优势。
比方说，我们发现微信朋友圈时不时会推一些相关度不高的广告，而字节跳动（今日头条的母公司）的推送则常常是我们想要了解的内容。这就是字节跳动作为一个后来者可以迅速赶超腾讯这样巨头的方法。
小红书的相关推送也很见功力，数据颗粒度和算法上都有不一样的优势，这让小红书在一个细分领域占据了市场。
但是，数字化不仅带来公司战略和竞争战略维度的变化，数字化打造了一个全新的行业。
互联网企业现在进行前台、中台、后台改革，中台承前启后，连接前台（在很多场景下是和用户直接接触的服务供应者）和后台（多为企业生产部门或者其生产出来的产品），非常关键。我把这个位置称为“结构洞”。
不仅企业内部有结构洞，行业之间也有结构洞。如果你把安利、LV等机构视为前台，生产这些产品的工厂为后台，那么阿里巴巴、腾讯、谷歌、脸书等公司就是中台，它们承接前台的用户数据、服务和反馈，然后传输给后台，推动制造企业更好地研发、生产、应对市场。
中台行业控制整个产业链的数据流及数据加工，是这条产业链上最有价值的部分。中台行业的利润率一定比前台和后台要高很多。
《商业评论》：所以，如果要投资或者创业的话，应该毫不犹豫选择中台行业？
石维磊：是的。
《商业评论》：哪类企业面临的数字化转型压力最大？这类企业有哪些典型特征？
石维磊：数字化转型压力最大的一定是现在在实体行业做得最好的企业。
它们往往有核心竞争力陷阱，现实的强势导致公司的主流文化、人才、收入都围绕核心竞争力展开，致使新型数字化文化、人才难以展开工作。但是，市场变化和它们的行业领先地位又决定了数字化转型势在必行。
其次，转型压力大的是拥有很多“老法师”的企业。数字化转型离不开人，而老法师执掌朝纲的企业不仅很难招到合适的数字化人才，即使招进来，也很容易和这些老法师起冲突，导致很快离开。
举个例子。
通用电气（GE）的数字化转型做得很棒，2018年GE数字平台驱动的收入达12亿美元，同比增长49%，其中60%的收入来自GE老客户，40%来自非GE客户。
但是，GE为此付出了巨大努力。GE是传统大型制造公司，它是卖产品的，工程师是它的核心。而工程师强调产品的生命周期要长，一个产品开发出来后，最好能卖几十年，这样成本更低，利润更高。
但是，数字平台的基础逻辑是以用户为中心的敏捷开发、灵活适应市场、产品迅速迭代。这两种是完全不同的思维逻辑和文化。
《商业评论》：那么，GE当时是怎么做的，让GE数据最终能够生根发芽？
石维磊：这里要提到二元组织（ambidexterity）的概念：
公司需要利用（exploitation）和探索（exploration）同时进行，但利用和探索是矛盾的两件事，它们对人的要求、资源的分配逻辑是相互冲突的，所以需要建立二元组织。
GE的转型决心和力度非常大，它从一开始就在总部设立了CDO（Chief Digital Officer，首席数据官），并由公司CEO直接招聘。CDO和CIO（首席信息官）平行，直接向CEO汇报。CDO和CIO职责不同，前者是面向客户，后者是负责公司内部IT系统架构的实施，即一个对外，一个对内。
GE数据和CDO在硅谷，GE总部在波士顿。从地理上看，GE数据和GE是两个相对独立的组织，流程、文化和决策都分开。
同时，GE旗下各业务模块分别设立自己的CDO，后者同时向业务CEO和总部CDO汇报。这些业务模块的CDO在遇到无法解决的问题时，总部CEO、CDO和业务模块CEO、CDO会召开四人小组会议沟通决策。
各业务模块的CDO不是由总部或业务模块的HR招募的，而是由总部CDO直接在硅谷招募。事实上，因为文化差异，GE各层级的HR也很难招到合适的CDO人选。
有趣的是，GE只为GE数据设立季度营收指标，不设立利润指标。公司认为，利润指标会干扰一些相对冒险的决策，也会阻碍对数字产品的投资。
GE还为GE数据设立了双向激励政策：GE数据获得的营收，只要与GE传统业务相关，就同时计入传统业务和GE数据的业绩，反之亦然，以此激励相互之间的合作创新。
GE建立的是结构二元性组织（structural ambidexterity），而对一些资源相对有限、转型压力不太大的企业，也可以采用时间二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推进二元性组织，比如今年80%的时间、资源和精力放在传统业务上，明年调整为60%，后年40%……
《商业评论》：在您看来，哪类企业最适合数字化？
石维磊：适不适合不能以企业的规模大小来定。
数字化企业，首先得有自己的积累，特别是数据的积累。这里面会有好几个层级，比如先在淘宝开店，然后渠道实现数字化管理，接着所有产品、广告投放都实行数字化。
其次，多元化企业更适合数字化转型，它可以用数字化强化各业务之间的联系和互补，进而扩大多元化优势。
《商业评论》：数字化转型分几步实施比较合理？
石维磊：企业差异太大，没有定式。但是，企业必须意识到：
第一，数字化转型的最终目标是形成一个有序的、系统的、不断转换的过程，也就是说，数字化转型没有终点，一定是在不断转换的过程中，因为环境始终在变化。
第二，这是一个不断反馈的过程。数据的优势在于及时反馈，所以数字化时代的战略不按三年五年来规划，而是随时随地、不断根据数据反馈进行改进。
第三，基于公司使命去解读你的数字化转型战略和战术，因为使命是指导公司战略的基石，它是50年、100年不变的，而战略是跟随时间和需求的变化而改变的。
第四，数字化转型一定伴随着组织架构的变化。我们经常说组织架构服从战略，战略服从组织架构（structure follows strategy,strategy follows structure），战略和组织架构是相辅相成的。既然数字化转型是一种全新的战略，组织架构也必须相应调整，正如我们在GE的数字化转型中看到的。
《商业评论》：数字化转型中，企业应该招募并培养哪些类型的人才？年龄是否是其中一个考虑因素？怎样的团队组合最合理？
石维磊：数字化转型企业需要的人才一定是跨领域的，不能只招数学人才、技术人才，他们也需要有商业嗅觉，对商业有深刻的理解，否则没有办法把数据转化成商业机会。
这些人才不仅有理工科背景，还要有人文背景；不仅有很强的逻辑思维，还需要能体验感性的情绪；不仅有男性的果敢气质，还要有女性的敏感。
当然，这样的人才不容易找，但企业可以用一个团队来弥补中间的缺失。
比如，团队里不仅有理工科，还有文科；不仅有男性，还有女性；不仅有95后00后，也有80后70后。这样的团队，再配上一位经验多元、思想开放、能够管理变化、又能够在混乱中找到执行方向的领导，数字化转型就会比较靠谱。
《商业评论》：请您展望一下，5年后、10年后，数字化转型可能会达到怎样一种状态？
石维磊：数字化程度肯定越来越高，但是，我们不会成为一个机器主导的世界，我们还是需要人的参与。当然，前台企业、中台企业和后台企业的数字化程度会有所不同。
后台企业确定性最大，标准化程度最高，数字化程度可能也最高，甚至不一定再需要人。中台企业仍在成长、变化中，还离不开人。前台企业服务于用户，需要最多的人来提供支持
所以，数字化转型不是要干掉企业实体，而是要增强企业的能力，并通过实体来提高数字化转型的价值。数字化和实体之间是互补的。
