门店的生存逻辑
中国有600万+社区门店，它们过去的生存逻辑是：
第一，自我雇佣，成本超低
一个人，一个店，没有上下班，没有店长、营业员、收银的职能之分，没有内部监管、制衡，没有财务费用。利润就是自我雇佣的收入。这种门店，生存能力超强。今天有人关店，明天就有人接手，生生不息。
第二，熟人就是熟客
社区门店，生活半径与商业半径重叠，见面是熟人，进店是熟客。交易即关系，关系降低认知门槛。只要老板推荐，熟客多半接受。
第三，产品结构有别于大店
小店面积不大，SKU不多，大品牌价格透明。但是，有些长尾产品，消费者并不在乎品牌，店主推荐就买，毛利较高，是门店的主要利润产品。正因熟人即熟客，店主与客人的关系深化有助于降低认知门槛，所以，即使是二三线品牌和长尾产品，门店也能顺利销售。
近二十年来，深度分销之所以能成为中国最佳营销实践，是因为只要获得了店主的认同，就近乎等同获得了用户认同。深度分销，实质就是店主与用户的关系，让渡给厂商与门店的关系。
被挤压的门店
2012年之前，线下小店面临的最大压力是大店的挤压。开一个大型商超，死一片小店。美国、日本、法国都有类似《大店法》的法律，用来保护中小门店。
现在，门店面临四类新对手。一是电商平台和社交电商的竞争。2019年，实物商品网上零售额已经占社会消费品零售总额的20.7%；二是电商平台以新零售的名义进军线下，比如阿里收购大润发、京东新零售、阿里零售通从B2B转型为新零售，在线下开店；三是社区团购把一批“宝妈”带入零售行业；四是连锁便利店的发展。
2014年之后，消费品行业销量封顶。如果说各行业仍有成长的话，主要是价值提升。销量封顶，房租不减，新对手挤压，线下门店如果找不到新出路，路只会越走越窄。门店也只会关一个就少一个。
门店的核心资源
门店的核心资源有两项：店和人。
选店，就是选地段。因为地段代表客流。门店销售额=客流量×进店率×成交率×客单价。
虽然地段就意味着客流量，但所有流量都是有代价的。好地段自然租金好，租金又抵消了流量带来的毛利。
店面也是如此。一般而言，店面越大，商圈半径相应越大，销量相应也就越大。但店面又与租金成正比，销量利润被租金抵消。开店赚钱，利润却到了房东手里。
在中国开店，人的因素至关重要。到一家门店，打个照面，几乎就能判断生意水平。当然，成交率、客单价，也是由店主的能力决定的。
社区消费者，一般会在商圈半径的多家店购物。至于到哪家频率高一点，除商品本身的因素外，与门店老板的客情能力有很大关系。因为客情的原因，顾客有时宁愿多走几步路，到更远的门店购物。
尽管客情关系能力很重要，但商圈半径仍然是决定性因素。客情关系好，多走几步可以，但多走几里路就不行。也就是说，客情关系对销量的影响，仍然受到商圈半径的限制。人是软实力，受到门店商圈半径的硬约束。
门店突破极限
前面讨论的结论是：地段和店面，决定了商圈半径。商圈半径，决定了门店营收的极限。
人，作为核心资源，能力的发挥会受到限制。小店，要么提供流动顾客服务，而流动顾客是不稳定的，回头客少；要么为社区居民提供“便利”服务。便利，决定了商圈半径有限。比如，店主的熟人远离门店，不在商圈半径之内，就不会到门店购买。
多年前，有一个成功的案例。海尔一家面积不大的门店，一年销售额超亿元。除了员工股东化，提高积极性以外，他们的重点是“跑出门店做销售”。
跳出门店做销售，意味着摆脱了商圈半径的约束。门店只是线下体验店而已，人到哪里，认知和交易就做到哪里。
互联网商业进入了三度空间，线下门店、社群和网络空间，它们以往均被视为独立的商业体系，分别为传统渠道、社交电商和平台电商。
施炜老师提出打通三度空间，给门店提供了更广阔的空间，即以门店为起点，通过社群连接用户，通过云店使交易便利化。
三度空间，线下有强关系的优势，社群有强互动的优势，云店有交易便利化的优势。更重要的是，以此为开端，突破了传统门店的三大极限。
第一，突破商圈半径的极限
过去，商圈半径是硬约束。现在，有了社群，可以超商圈半径互动；有了云店，可能超商圈半径下单。
突破商圈半径，是对门店的重要突破。门店获得的流量，以租金为代价；通过线上扩大商圈半径获得的流量，没有租金抵消，毛利就是净利。
第二，突破门店SKU和品类的约束
门店面积有限，SKU就有限。SKU有限，商品组合就很难。不能没有高频商品，但高频就意味着价格透明，毛利低；也不能没有毛利高的长尾产品和二三级品牌。但长尾和二三线品牌就意味着低频，门店坪效低。
线下门店也可能有云店，这是大突破。云店有四大好处：一是不出门即可下单；二是远距离也可下单；三是商品空间理论上是无限的；四是推荐方便，利用社群路径推送，以小程序形式呈现，比APP更便利。
第三，从坐等上门到主动拉新
过去小店很被动，不像大型商超可以大规模做推广，店主只能等顾客上门。借助互联网工具，比如直播、社群，店主可以主动拉新顾客，也可以把一次性的流动顾客锁定为老顾客，尽管流动顾客一般在商圈半径之外。
做透一个店
门店+社群+云店，就能立即打通三度空间，门店和社群都是现成的，只需开个云店即可，解决方案似乎就这么简单。
大错特错。上面只是简单化的技术路径和逻辑描述，现实中必须“做透一个店”。做透一个店，要做好四方面
第一，线下扎根更深，客户关系更深化
线下扎根更深，涉及两个概念：一是场景；二是体验。
电商解决了营销中的浅认知问题。比如，名人带货，可以瞬间形成认知，对于价值不高的商品，非常有效。
高价值或高附加值产品，比如白酒，浅认知就很难。所以，要有比传统线下和线上更强的认知体系，即场景体验，因为体验是最强的认知。体验要做好，就要有场景，比如沉浸式体验。
线下小店很难把门店变成体验场景，但让KOC参与场景体验还是很重要的。当然，这需要品牌商的配合。
线下深体验，与其说是为了形成强认知，不如说是为了建立强关系。关系深化，才能通过“社群+云店”实现超越商圈半径的交易。
线下做透一个店，需要深化客户关系，这是大前提。这个大前提，光靠门店很难做到，新零售平台也难有空间，大多机会反而是品牌商的。在体验中形成的认知，很难被覆盖。在体验中深化的关系，对社群强互动很重要。
线下扎根，有“三强”客户：强关系，强认知，强影响力。这是做透一个店的前提
第二，社群互动更有人情味
尽管微商泛滥，社群商业化广受诟病，但小店老板在使用社群方面一直是高度节制的。因为门店清楚，微商可以“杀生”，门店不能“杀熟”。门店商圈半径那么一小点，熟客也不多。“杀熟”，“杀”一个就少一个。那是自绝后路。
门店社群总的来说有两大特点：一是干净。因为基本上是线下强关系迁移到线上，大家都是熟人，不敢乱来。二是有温度，熟人的招呼、聊天，不是微商社群为了活跃而活跃，而是熟人之间知根知底的关心。
第三，善用互联网技术手段
传统企业和新兴的互联网对直播的理解差别很大。新兴企业更在乎直播平台和电商平台的直播，传统企业更在乎BC一体化的直播，比如通过“传统渠道+门店+社群”的直播，我称之为社群路径的直播。
第四，从门店到云店
门店+云店，未来可能成为优秀门店的标配。门店做体验和关系，云店做交易。门店守住线下商圈，云店扩大线上商圈。
线下做透一个店，关键在“透”。“做透”有两大标志：1.是否做好线下深体验；2.是否打通了门店、社群和网络（直播、云店等）三度空间。
线下做透体验，社群和网络放大。这就是线下做透一个店的内涵。
门店的新能力
从2016年到2019年，社会零售商品总额增长分别为：13.1%、10.2%、9.0%、8.0%。增速持续放缓，线下门店又受到电商和新零售的挤压。因此，门店势必有一个大的跳跃，否则将生存艰难。总的来说，门店要有下列两大新能力：
第一，店主成为本地化IP
本地化IP，就是除了门店本身的流量外，还能够靠门店里的人导流，人即流量，人即连接器。
最先提出门店“双IP策略”的是三只松鼠“联盟店”，现在已经有比较多的企业培育双IP门店。当然，原来的门店老板不可能都能够成为IP，但一定有一批IP进来做门店，也有一批店主变为IP。将来品牌商也会把一批有IP潜质的店主培养成IP。
门店+社群+云店，这只是传统门店流量的简单放大。门店+IP+社群+云店，这将是新门店流量的跨越式放大。
第二，门店要掌握KOC
在三度空间体系中，传播发起的宽度非常重要。传统渠道+终端，肯定是可以受控的“传播宽度”，如果加上终端门店可控的KOC，那么，传播的第一级放大效果就出来了。
如果KOC过去对门店的价值只是大客户的话，那么在打通三度空间的价值上，KOC对传播远比交易更重要。
新营销赋能门店
无论是新营销还是新零售，现在都盯上了终端门店。
纯线上的份额，现在已经接近极限。份额最大的仍然在线下，这可能是新共识。从提出新零售开始，电商就是要做线下门店的文章。只不过现在做得不好而已。
新营销，新零售，现在打的都是赋能门店的旗帜。新营销是认知赋能，新零售是数据赋能。
赋能这个词，说明三个问题：1.门店能力有限。门店老板，过去就是坐守门店，现在要成为IP，肯定有难度，所以需要赋能；2.门店有提升空间，否则，赋能无用；3.新零售和新营销都有一套体系，能够为门店带来增量，而不是像深度分销那样只是瓜分门店存量。
新营销是认知赋能。交易的前提是认知。认知赋能，是通过门店，让用户认知产品。比如新品推广就是一个认知过程，有助于门店扩大销量或增加利润。
传统营销，认知过程主要通过大众媒体直面C端，或者通过口碑，或者通过门店店主推荐。线下做透一个店，结局是BC一体化，即品牌商通过门店（B端），连接消费者（C端），从而向C端传递认知。
至于认知通过什么样的推广手段实现，差别很大。体验、直播、场景、内容传播等，都是可行的。
品牌商除了单店推广外，还可以区域多店联动，形成小区域的传播密度，从而形成认知。
新零售赋能门店
赋能，这是电商、新零售率先提出来的概念。自京东新通路和阿里零售通从B2B转型新零售后，与门店结合的“卖点”就是终端赋能。
新零售赋能门店有别于品牌商，可以称之为数据赋能。因为它们最大的优势就是数据。
新零售赋能门店，第一条是选品。一个特定的区域或门店，什么产品好卖，新零售平台掌握有大数据，可以作为选品的依据。大数据选品，当然比店主凭感觉选品有效。
第二条是用户行为预测。电商平台早就已经实现此项赋能。只要有用户的购买和行为数据，就可以预测用户购买的倾向性，以及购买时间点，就可以在最合适的时间点，有针对性地向用户推荐最合适的产品。
