近两年没有下笔写总结，回头看自己过去的几篇 To B 企业服务的文章，有些虚了点，有些不够本质，有些是正确的但不好执行。由于席卷全球的新冠疫情，To B 企业服务市场又热闹了起来。二级市场相关股票涨得很凶，一级市场投资人都转来看这个赛道。当然，也有不少企业服务公司过去七个月跑出了不错的增长。如果 2020 年真的就是中国企业服务的元年了，我们该如何纪念它？
目标客户群从宽到窄
孙子兵法里非常强调 “战场选择” 的重要性，这是一种地利思维。而对于 To B 企业服务公司，一切工作都必须围绕目标客户群，特别是第一块革命根据地的建立。
“一切增长都来自于留存，一切留存来自于产品市场匹配度，一切产品市场匹配度来自于专注和效率”。
所以增长在早期一定来自于对某个细分战场足够深刻理解和挖掘。一口气平铺十几个战场，还希望有可观的增长，这是不可能的。我自己在过去犯过一个错误就是认为：能服务的行业越多就意味着潜在客户群规模越大，这样才能更快做到更大规模。现在回想起来这是犯了兵家大忌。
我有一个朋友公司在某一个细分领域做大数据产品，他一开始就走单一市场，没有选择竞品的通用标准化策略，而是选择了行业定制化策略。
正是因为他选择了单一细分领域，所以现在得到的好处在于：
获客效率非常高。通过圈子的转介绍，口口相传，参加行业展会，几乎在一年时间内就把行业完全打透，完全没有很多 To B 公司的流量焦虑。
续费率非常高。因为定制化产品非常贴近这个行业的特征和各种特定需求，与市场咬合紧密。所以其他通用产品很难切进来，壁垒护城河就出现了，完全没有很多 To B 公司需要面对的同质化竞争。
当验证了产品市场匹配度，竞争壁垒也起来了，获客效率也非常高，增长就自然而然发生。今年上半年他们做到了 300% 的增长。
大多数产品选择同时做好多行业，同时服务不同阶段的企业。其实，企业的差异大于个体的差异，企业的共性小于个体的共性。不同行业不同大小的企业客户，是完全不同的物种。所谓的通用产品，即支持所有行业，就是选择在所有战场同时开战，岂有不败的道理。
从 SaaS 到分布式私有化
中国 To B 企业服务市场里一直有一个争论：到底是 SaaS 化还是私有化？小微客户对于标准化 SaaS 化产品接受度高，但付费能力偏弱，生命周期不稳定。中大型客户付费能力强，但又喜欢私有化，容易让公司陷入项目制的困境。
物理学里有个波粒二象性理论，即光又是波又是粒子，两者辩证统一。所以仅仅用二元角度看待 SaaS 化和私有化，可能都不是准确的。那是否存在一个中国特色的云服务混合所有制呢？
我有一个朋友公司推行了一个新模式 — 分布式私有化，在过去几年增长得很好。这个产品首先是私有化的，满足了中大型企业的需求，比如数据安全、合规、采购流程等等。但他们这个私有化有几个明显的 SaaS 化痕迹：
1. 定价是年费模式。按使用量计价，摆脱了过去一次性费用+维护费，但也可以跟随客户体量的增长而同比例增长营收。
2. 产品标准化程度高。部署、实施、运维、监控、升级修复 bug等等环节都非常自动化，类似一个分布式系统，省去了过去私有化项目固有的重人力实施和运维。
3. 产品划分 PaaS 和 SaaS 两层。PaaS 层完全标准化，SaaS 层可标准可定制，可以由自己团队定制，也开放给第三方合作方定制。
每当大家讨论如何取舍SaaS 化还是私有化时，其实也许存在第三条路：分布式私有化 ——一种 “云私二象性” 的存在。当然这对于产品设计和构架的能力要求很高，如何一步一步实现这样的体系也需要时间积累，但至少是一种最优可能性的探索。
从信息化到交易化的模式升级
大多数企业服务公司都是切的信息流，做业务场景的数字化和在线化，以简单、高效、便捷、管理为主要卖点。随着付费企业客户越来越多，这些 To B 企业服务公司都在某个行业和领域占据了不错的份额。这个时候除了进一步完善信息流，如何切入交易流就成了一种模式升级的可能路线。用物理学的观点来看，资金流是高能密度的信息流，两者的割裂会付出更高的复杂税，从而导致熵增，最终走向坍塌。
我有一个朋友公司做线下门店管理 SaaS 平台，服务了超过 5000 家门店，覆盖从点单、外卖、会员、员工管理等等功能。每天平台上产生的订单超过了 1000 万元，但因为只有信息流，他们只能眼睁睁地看着如此大的流水与自己无关。
我一直有一个观点：所有的 “行业 SaaS” 公司最终会取代收单服务商，完成信息流和资金流的合并。于是他们使用了 Ping++ 的银行账户产品，具备了合规清算和多方分账的能力，顺利从信息化升级到交易化，完成了信息化管理加金融服务的双赋能。资本市场也对于他们这样的模式升级给予了用脚投票的肯定，朋友公司最近连拿好几个 TS。
只有信息化的商业模式还不够丰富。利用工具的高频切入交易流，就可以跟随客户业务体量的增长同比例放大公司的收益。这应该会是不少 To B 企业服务公司下一个五年都可以去思考和实践的。既然做的是信息化，就应该顺势拿下资金流。
To B 也可以有网络效应
很多人都在说网络效应是最高级的竞争壁垒，那什么是网络效应呢？我的答案是 「分散多对多市场需求的自我增强」。
绝大多数商业模式都是满足需求，但网络效应可以激发需求。比如，社交网络里 A 的加入，可以让想跟 A 交流的 B 也加入。这个时候 B 发现原来 C 也在这里，于是 B 跟 C 也交流了起来。本来是为了跟 A 交流的需求满足后，凭空创造出了 B 与 C 的交流。这就是网络效应的威力。而且在这个网络体系内，需求的增长总是超过供给，经济学里供不应求就会导致超高溢价。
我有一个朋友公司是 To B 企业服务市场里少有的率先跑出网络效应雏形的公司。
1. 他选择了一个上下游都分散的多点对多点的产业链做中间平台。
2. 这个平台容许上游公司之间协作增效，也容许下游公司之间互相联合。
3. 新加入这个平台的上游供应链，或者下游服务商，都获得了 “存量优化” 和 “引入增量” 这两种价值。
最终这家产业互联网公司，成为了这个细分市场里的神经网络，成为了行业经营状况的风向标。
搭上了网络效应的顺风车，To B 企业服务公司梦寐以求的需求自增强和获客能力的涌现，就有可能成真。当然，品牌共识也会是 To B 企业服务公司的另一种 “网络效应”，抢占客户心智，减少签单门槛，提高美誉度，超越竞争。
跨界团队就是学习型组织
从物种进化的历史去看，从无性繁殖到有性繁殖是一次飞跃。有性繁殖就是染色体的重组，从而提高多样性对抗变化多端的外部环境，这是更加高级的主动适用性。团队也是一样的，单一背景、稳定不变不是一个好团队的标志。在高速变化的竞争环境下，这样的团队很难生存。好的团队一定是可以持续迭代和学习的组织，也必定是不同思想、观点、经验、技能的跨界团队。
我有一个朋友公司做了快八年，前六年中规中矩，但最近两年发展突飞猛进。我向他请教其中秘诀，他说他有 “四板斧”：
1. 坚决引入底层价值观一致，但中层思维模型和上层业务技能不一样的人才。
2. 外部市场环境决定了产品阶段，产品阶段决定了人才边界，永远处于对未来的预判和当下人才储备的动态之中，拒绝铁打的兵。
3. PMF 跑出来之后，团队决定了增长速度和上升曲线，不因创始人自身局限而不敢苛求其他核心人员，不要陷入互相将就和互相不嫌弃的死循环。
4. 鼓励新人和老人的碰撞和火花，互相较劲，斗而不破，和而不僵，彼此激发对方的潜力，在 “强功争宠” 中推动公司前进。
不出意外，朋友公司明年就可以科创板上市了。
组织机能的激活靠得是有新鲜血液的不断流入和可控范围内的不断碰撞。一个一团和气的团队，天花板很容易出现。所以，这样的团队需要定期引入可以掀开屋顶的人。没有突变就无法进化。不同背景的人带来的适度排异反应有助组织机体健康，除了 “产品市场匹配度”，公司还应该追求 “产品组织契合度”。
从 A 股财报看中国企业服务市场的秘密
要深刻理解中国本土的企业服务市场，必须去深刻理解中国的企业。这就让 A 股的财报成为了一个有趣的存在，这里藏着很多秘密，其中也包括了美国的企业服务模式无法完全照搬到中国的秘密。因为都是公开信息，稍微分析一下不难发现：中国盈利能力最强和采购需求最旺盛的是银行。所以，银行既是中国最大的 To B 企业服务主体，又是 To B 企业服务市场里最大的客户群。
存在即合理，不难得出一些结论：
银行是很好的 To B 获客渠道，因为它本身就有大量对公企业客户。
给企业客户提供服务、预算让银行买单、反向帮助银行开展对公业务，这才是三方皆大欢喜的商业模式。
银行的盈利能力强也反应了目前企业对于资金的渴求，更好提升企业客户的资金流效率会是刚需。
这让我想起了硅谷著名投资机构 A16Z 的一个预言：未来每一家公司都会成为金融科技公司。说得白话一点就是，当一家公司可以在自己业务范围以外还能化身一家金融科技公司的话，它等于给自己的发展加了巨大的金融杠杆。这个杠杆逻辑在中国的银行身上得到了某种程度的验证，这也跟上面第三点（从信息化到交易化的模式升级）的演绎过程基本暗合。中国 To B 企业服务市场比较慢，归根结底还是杠杆比较少，不像 To C 消费市场。不过这一现象会随着开放银行和银行 5.0 的到来，发生巨大改变。
希望这一次，2020 年是中国 To B 企业服务的真元年。
