12月28-29日，第四届中国B2B电子商务大会暨宁波首届产业互联网高峰论坛于宁波举行。此次会议主题为“破壁、淬火、创变”，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，宁波市经信委、宁波市商务委、宁波市口岸打私办、宁波市鄞州区人民政府联合主办，托比网承办。慧聪网副总裁李韬、中农网CEO孙炜、阿里巴巴零售通营销中心总经理云通、掌合天下创始人杨利祥、家电汇创始人陈晨等行业先锋参与了此次论坛并发表了精彩演讲。
以下为家电汇创始人陈晨的演讲实录，由托比网整理：
非常感谢还有这么多朋友坚守到现在。其实刚刚几位大咖讲了这么多，可以说把我们这一类型终端型B2B企业涵盖的内容基本上都讲了，无论是SaaS也好，无论是所谓供应链的竞争也好，还是统仓统配也好。我想，各个终端型B2B的企业无非都是这些套路。
同样，作为家电汇来讲，我们做了整个家电产业传统商业转型的一个项目。它在整个慧聪家电1.0的基础之上，延伸出2.0的产品。慧聪家电1.0的产品我们已经运营了十多年的时间，举办了20多届家电行业的展会，服务了一万多家家电制造商，这里说的不是家电的品牌商，而是指家电的制造商。中国现在还有一万多家的家电制造商。
用数据化的SaaS工具赋能小b
包括我们服务了整个渠道30万个家电小b们，我们来升级家电汇这样一个项目。各个终端型B2B无外乎都是要解决工厂，大B、小b和C之间的问题，我觉得这些问题无外乎就是整个效率的提升等等这些方面。所以传统营销渠道目前在管理上也存在着很多数据的黑洞，我们从整个项目的设计上来讲，从厂商到代理商到零售商到消费者，在整个链条里面，在服务的过程当中，在传统产业里面，实际上是存在着数据黑洞的。
所以我们整个SaaS工具更站在融合与厂商和代理商之间这样的一种服务去考虑。现在很多终端型B2B企业，在供应链基础上有一个难点，这个难点就是你的上游如果品牌商非常强势的话，供应链打造这件事情是非常难做的。包括我们快消品也好，家电也好，我觉得这个供应链建设，包括3C，手机数码行业的终端型B2B也好，上游品牌上和制造商是非常强势的。我们经常说赋能小b，赋能小b，对于制造商而言，有什么样的赋能？数据上来讲是一个非常好的切入点。
作为整个家电产业链，需要孵化一个深度的互联网垂直的服务，作为我们整个切换方式，第一是全通路的营销数据链的SaaS解决方案，这个SaaS我们主要包含了三块。第一块是服务于工厂整个CRM管理工具，第二块是覆盖我们代理商体系整个产品的营销批发的工具。第三个是我们赋能小b的SaaS管理工具。
作为行业来讲，我们主要是从这三个方面去考虑。
供应链去品牌化是家电行业的发展机遇
第二是供应链建设方面，在供应链建设，家电这块，在供应链上不一样的是，尤其是大家电产品，是一个半成品。在整个售后、物流，包括保养、维修等等方面来讲，在整个线下落址来讲是非常重的一个产业，这是我们供应链建设的核心。
第一个供应链建设核心，我们在整个物流统仓统配里面，包括售后服务里面，今年我们布局的比较多。第二个方面是供应链的严选。整个家电行业，我们经常跟客户聊的，线下传统实体店，现在的盈利能力不强，但是线上的渠道，实际上盈利能力也不强，以京东为例，京东做了15年的家电，做到今天为止，利润率仍然不高，甚至是不赚钱的。以苏宁为例，2012年苏宁电气改名为苏宁易购以后，就没挣过钱，钱被谁挣去了？我们会发现，今年A股市场股票涨得最好的白马股，一类是白酒类的股，一类是家电行业品牌商的股票，这些一线品牌。
在家电行业的流通行业里面，整个渠道是不挣钱的，但是我们会发现整个家电的品牌商目前的利润率是非常非常之高的。所以这实际上在整个家电的供应链里面给了我们一个非常好的机会，就是在整个严选的去品牌化，这也是作为慧聪来讲，家电汇来讲，在我们1.0服务了一万多家制造商的基础上，是我们在全国家电供应链岛上的一个核心优势，我们有完整的中国一万家的制造商完整的画像。
供应链体系一定要打造差异化竞争优势
作为终端型B2B的企业来讲，在供应链建造上，首先一定要考虑一个问题，如何打造自己差异化供应链竞争优势？现在我们看到很多终端型B2B各行各业。大家发现自己的供应链做的都是一样的差不多的，遇到的问题也都是一样的，如果我们能够另辟蹊径地打造自己有差异化的核心竞争力的供应链优势的话，你才能在整个过程当中，才能做到你赚多少钱，你能赚到多少钱。
在我们整个严选的基础之上，包括在出口、OEM等等这方面，我们供应链建造的核心，目前我们基本放弃一、二线品牌的供应链建设。包括最近我们跟阿里在合作，阿里的整个菜鸟体系，包括京东整个供应链体系，我觉得在这个体系上已经做得非常好了。
为什么我们自己要去做？在整个供应链来讲，所有终端型B2B企业做的供应链如果都差不多的话，那我就不做，那我就跟做得最好的那个人去合作，我自己一定要去做属于自己，有差异化竞争优势的一个供应链体系，所以这是我们在供应链上面的一些想法。
赋能小b要授人以渔
第三是关于零售商赋能的问题。其实我觉得逻辑模式都差不多，但是在赋能的问题上我个人跟大家交流一些观点。
现在我们看到很多终端型B2B赋能最简单的一个方式就是门头+供应链的管控模式，你来挂我的门头，我给头一套装修的标准，我来给你提供供应链、提供服务。其实现在说小b赋能的问题上，我自己有一个感觉，我不知道究竟是我们给小b赋能，还是小b给平台赋能。我认为简单的挂门头+供应链的小b赋能，我们不是在给小b赋能，而是在搞过去711这样的加盟模式，其实是小b在给平台赋能，没有小b的加盟或合作，实际上就没有流量，也不存在统仓统配。
其实这些东西大家都不缺，这种平台的赋能从我们看到的情况来讲，大多数是反的，是小b在给大B赋能，是小b给平台赋能，平台给小b讲了一个美好的故事，让小b跟大家一块来玩，最后嫁接了一个资源，统仓统配也好，供应链金融也好，这是一个简单的赋能。
关于赋能问题，我个人一个观点，授人以鱼，不如授人以渔。我同意千米网CEO的谈法，我跟很多合作的客户经常沟通一个问题，我们会发现大平台的这种赋能，实际上最终就是让我们的小b当一个听话的导购员。但是我们要想的是，今天我们所谓能给小b赋一些能或赚一些钱，但真正三到五年之后，这些小b究竟存在不存在？大平台到底需不需要小b？小b竞争力的提升靠的又是什么？特别是区域市场里。
作为家电汇来讲，我们的出发点是通过我们去帮助小b提高系统化的运营能力，提高整个SaaS管理工具，包括整个差异化的供应链优势，而不是我们要求小b一定要跟我来进货，这不是问题的关键点，这是作为我这次来讲跟大家分享的一些主要的观点，谢谢大家！
