编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者陈春花，36氪经授权发布。
笔记之前，请先思考：
企业无论好坏都得转型，核心原因是什么？
海尔、新希望六和如何转型？
腾讯、阿里巴巴、谷歌等优秀企业现在都在做什么？
确保企业转型成功的2大关键因素是什么？
企业转型的能力体系如何构建？
在转型的实际操作过程中，我们会遇到什么样的困难？它的挑战和实际遇到的问题是什么？为什么我们要做转型？
因为不可持续是无法持续的。
有人说陈老师：“我非常想做大。”
我问：“你做大干什么？”
他说：“我要赚很多钱，活得更久一点。”
其实你最终的目标是要活得久一点。
为什么我最近喜欢跑步？因为我最喜欢的人德鲁克活到了97岁。他成为大师中的大师，就是因为他活得最久，所以我也得干这事，拼命锻炼，最后剩我一个人讲话，那我肯定是大师了。
因此你会发现，其实活得久是最重要的。
这就变成这个持续性其实是对企业最大的挑战，并不是你做多大，并不是你今天赚多少钱，你能不能一直持续下去。这个持续下去的要求是什么？就是你要不断地持续好。可是你本来就不能持续了，当然是不可持续了。
我们今天为什么要谈整个国家的转型？整个国家的经济增长方式要转，因为在我们之前的30年，一直追求的是高增长，追求让GDP变大，一直想成为全世界最大的国家。可是我们发现走了30年之后，这个“大”无法持久，所以我们就必须转。这是你看到的一个最根本的起因。
这个转型最重要的不在于今天好与不好，而在于你活得久，因为可持续是一个根本的选择。
讨论这个话题的时候，我们要关注的最根本东西是什么？就是今天跟昨天之间的关联到底是什么？
我们今天跟之前最大的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短。
以前未来跟现在的时间差是可以很长的：
我小时候想要过年，觉得要等很久，日子很漫长，今天一眨眼好像就要过年了，这个时间差实在太短了。小时候写作文，人类进入2000年的时候会变成什么样子？我觉得那是一个遥远的神话。
但是今天讨论的都是往后会怎么样？因此它带来的最根本性东西就是未来已经来了。
如果未来已来的时候，那么有5件最重要的事情：
第一，你的观念要不要终结？
第二，发展模式要不要更新？
第三，经验对你有没有帮助？
第四，代际和谐的终结？
第五，稳态的终结？
代际的时间变得非常短了，以前讲50后、60后、70后，可是到80后就分了两段了：80后跟85后，90后有90后、92后、95后。讲到00后可能会有6段，为什么都会变短？
因为未来发生的一切让观点彻底调整。
现在你会发现00后跟你讲的语言是完全不一样的，我跟我女儿之间有些词我是听不懂的。
我们在企业的经营中就有这5件事情不得不面对，这就是你为什么要转型的原因。有嘉宾说企业非常好的时候不用转，我告诉你企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，企业没有边界了。
你会发现最好的玩的是什么？跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。百度、阿里巴巴、腾讯发展非常迅猛，谁能不能变成其中最强的一个？这个问题无法回答，因为可能会冒出一个把这三个都干掉。
这个时候你就会发现这种新的生活方式、新的技术、新的思想，关于未来所有的讨论其实彻底改变了。还有一个更可怕的就是全新的人，包括机器人，这些人出现的时候，我们所有的逻辑都被颠覆了。
所以我想告诉各位，其实转与不转不在于你的经营业绩，而在于时代已经转过去了，当时代已经转过去的时候所有人都得跟着转，这是没有办法的。
因此我们告诉各位，真正的核心是：未来已来时的你与世界的关系是什么样子？
如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子，你得知道；这个未来已来时的世界变成什么样子，你必须得知道。因为当你知道这一切的时候，你才能真正做得到。这就是我们为什么要告诉你：不可持续真的就是无法持续的。
我们能学习的是谁？在今天依然优秀的企业。
有几个企业我觉得很可怕，比如谷歌、微软、Facebook，甚至今天的亚马逊。为什么？因为他们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情，当他去做不可想象的事情时，你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。
这些优秀的企业在做什么事情？
第一，想尽办法、咬紧牙关保持增长。
比如广州，在亚运会的时候有一个广州塔、海心沙公园，可是到了2016年的今天，广州如果依然还是在讲广州塔，不能再换一个东西，我对广州的竞争力是绝对担心的。
这就意味着什么？
意味着你没有去做增长，你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会走到今天已经很长时间过去了，广州又可以跟大家讲什么呢？
所以我非常希望转型家明年的会议不在这个塔上，在更加新的地标上介绍广州，广州就有希望。我们今天看深圳和广州就会发现，亚运会这几年当中，深圳变得完全不一样了。
而当深圳完全不一样的时候，你会发现这个企业具有的竞争力远超过了广州。我们要的就是这个概念，你不能停在一个点上，必须不断做增长。
第二，用持续转型变革获取自己的成长。
这些企业最大的特点就是不断变革自己，变革最主要是改变自己，不是改变其它东西。我曾经调整企业的时候，一个主轴的语言就是向自己挑战，这是优秀企业非常重要的一部分。
第三，遵从于市场规律和客观发展规律。
这为什么这么重要？企业任何战略选择最重要的是符合趋势，而我们今天所看到的这个市场的趋势最大的特点就是变化。无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。
有人说这么个转法会不会非常困难？不会，因为这也是市场的规律，始终跟顾客走在一起，你一定会成功。我记得有一次人家问拿破仑：你为什么会输掉？他讲了一句意味深长的话：因为我很久没有跟士兵喝汤了。这就是他输掉的原因。
我们为什么一定要遵从这个市场的规律，就在于你必须回到市场，你的转型才会成功。如果你不是在市场那个地方，你做的所有努力是没有用的。这样我们就可以看得到，企业如果真正做一个转型，它其实是一个内生长。这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情：
一件就是持续的变革；
一件是持续的自我更新。
我个人在持续20年的研究中研究了5个企业，3个外企，一共只研究8个企业，我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。
我研究的华为、联想、TCL、宝钢以及海尔，这5家企业其实是从1992年的数据开始研究，一直到今天，分别做了两个十年对他们的评价。现在是第二个十年，我总结了2002年到2012年这5家企业所做的事情。
我们在1992年到2002年第一个十年当中，中国企业面对最大的挑战就是如何获取规模增长，所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长当中都取得了巨大的成功。
可是2002年到2012年，所有中国企业在第二个十年当中面对最大的挑战是变化。在这个变化当中，这5家企业又做了什么使得他们依然保持领先？就是因为他们做到了这5件事情。
比如海尔。这家企业花十年的时间做一件事情——基于互联网的制造企业的转型。
海尔甚至为了基于用户的概念，把整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元。这个调整使得这家这么传统的家庭电器制造企业，成为今天可以在世界产生自己价值的一家企业，甚至可以收购通用电器的电气部分。我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。华为、TCL、联想、宝钢就不需要更多的介绍了。
因此，生长就是一个关于转型变革的选择。
我也特别欣赏转型家所做的这些努力，如果企业一定要做生长，一定是一个关于生长，关于变革，关于转型的基本选择。如果你不做转型是没有办法谈生长的，这就是大家一定要部分关注的基本话题。
企业转型是自我完全的转型，不仅仅是洋气，是一种脱胎换骨。
我一直欣赏华为有一句话：
“如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨是没有办法转型的。”
这些企业为什么会成功？
我们说褚橙非常好，是因为他告诉你，他用所有的努力把这个橙子种出来了。褚橙是真的种出来的，他告诉你酸度是多少它就是多少，这个酸度恰恰是这个产品最重要的核心。所以你要关注他对于橙子彻底的转变，他给你的橙子是可以承诺酸度的橙子。我相信这就是对整个橙子行业的彻底转变。
日航企业也是我们一直以来非常欣赏的。
稻盛和夫2010年2月担任日航会长，当年日航创造了历史上最高盈利记录——1884亿日元，这不是因为他调整市场巨大的变化，他把成本直降了50%，是什么原因？
就是全员的彻底改造。
当你把全员彻底改造的时候，你就一定可以得到最佳的改变。我一直认为在转型当中，为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。
这些企业都是完全类似于重生的概念来做的，像今天的GE不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不做制造企业的服务企业。他用了一句最新的词——可以改变效率，他用所有利他的能力，对他客户效率的承诺，使他所服务的产业和客户都有了巨大的成功。
我用三个企业告诉大家，彻底的改变都是有可能成功的，这就需要我们一定要真正理解这种生长，一定是一个自我真正的脱胎换骨的改变。这个转型才会成功，否则是不太可能成功的。
转型是从战略到企业家，到组织到业务模型全要转，所以做转型挑战非常大，它是一个整体的转型。
比如新希望六和的转型。
这个转型使得我们要从一个饲料企业变成一个食品企业，从组织系统上变成供应链型的企业，要保证食品安全的可追溯的封闭一体化。我们整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构，当然在转型的同时不能牺牲利润。
很多人跟我讲转型一定有代价，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被杀掉。
我们中国企业为什么转型很难？因为我们中国企业的利润空间都非常小，当它空间非常小的时候真的很难转型，很多人都很想转，但没有钱、没有空间转。
我们在转型的同时必须恢复利润的增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的，这就是转型中很困难的地方。
我们在做转型的时候需要大家真正理解，我们在这三年当中把销售额往下调，是因为我要把落后的产能砍掉。我们内部的口号就叫瘦身战略，我们要减掉产品，减掉品类，减掉我们的工厂。我会把产能整体砍掉，把落后的东西拿掉，但是我同步要求利润要涨。
这个过程使我们得到了好的肯定，我们不是为转型去做的，而是为了增长去做的转型，我们不是为了转型而转型，我们是为了获取真正的能力而转型。
转型是一个内生能力的获取，就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来。当你内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样的增长空间才是你要做的事情。
我们整体内在的系统是怎么样构成的？为什么我们可以保证转型过程中又能够盈利？它其实就是两件事情要同步做：
第一件事，存量要激活。
传统业务，我们称之为存量。存量要做激活，就是传统的业务一定要把它激活，不能简单砍掉它。很多企业家跟我说：我做转型，我把所有东西都卖掉，做新的东西。我觉得这不叫转型，这叫跨界，跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这叫转型。
但是原来保留的东西不能成为包袱，甚至要释放空间让你去做新东西，这才叫做存量激活。在存量激活里面三件事情最重要：
重构成本；
组织结构；
激活个体。
我的书《激活个体》就是这样写出来。
第二件事，增量成长。
增量部分要做什么？一定要做增长。增量做增长的时候大家要记住，它跟存量激活内容完全不一样，增量增长要做价值重构、整合资源、新组织平台，所以一定是两组人去做这两件事。
如果你要转型成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。
企业转型需要依靠整体系统能力的打造，简单来讲分为两部分：
1、转型的构成要素：
战略意图；价值重构；短期盈利；整合资源；新业务。
构成要素就是从战略上要把意图明确了，新希望不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的公司。有了这个明确的意图之后就做价值重构，这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个新希望六和+，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发挥新的业务。
2、转型的支持要素：
知识技能；信息系统；组织平台；沟通体系；统一思想。
技术系统是无法做转型的，转型最重要的是改变所有人的行为习惯。但是我比较认真告诉各位：
人的行为习惯是最难改的，而且是最不想改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。
转型最后要落到能力体系当中，你真的要做转型，就要有一个非常强大的能力体系。
怎么构建呢？
第一，变革领导者。
领导者必须成为变革的领导者，你不能谈谁的权力大，你不能谈谁说了算，你不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。
第二，对的人。
这个对的人是什么概念？就是大家的价值观是一致的。
转型当中的每一个人，这个时候的人不是要能人，我们要对的人。能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明过是对的。
所以我给大家一个建议，当你做新业务和新东西的时候，你可以换一批新人去做，但是必须得有一个公司信得过的人给他足够的资源和授权。有的时候你用新人去，你还在怀疑他的时候也不行，所以他一定是对的人。
第三，有效沟通。
有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转，下面的人在鼓掌，心里却在摇头，走了之后就不动了，所以某种意义上这没有意义。也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼泪，这种情况下应该高兴，因为他心在动。
我在转型100天的时候，跟100多位经理人对话，这100位经理人是我要动的最大的事业板块。他们跟我对话时，有些是流着眼泪说的，有些是带着愤恨说的，有些直接拍桌子说的：“陈老师，你一定是错的。”
这个时候我内心里是很感动的，因为我知道他们心动了。如果他什么都不表态就热烈鼓掌，其实是很麻烦的。这就是沟通是要真正表达出来上下同欲，真正信息对称。
第四，平台型组织。
转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合，一定是多业务的概念。
第五，发动机文化。
有了这一切之后最难的是什么？文化。
中国的文化是不能错的，错了就被罚、被批评，错了就没有机会。如果你做转型，面对这个新的时代文化，一个最大的调整就是要允许别人犯错误。因为互联网时代最大的特点就是试错、纠正、迭代，一直都是这样。
如果你的文化不肯让他错，你就不可能做转型，这个文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家。我的同事说：陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，这样他就可以比较容易去做。
这就是三年来我们新希望六和可以做的巨大调整，现在调整成这个样子，跟我们的能力打造有非常大的关系。
一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到我们对这个平台的结构要求。如果你把这五个东西做出来，你整个能力的体系基本上就建造出来了，所以这就是我想跟各位简单介绍的部分。
谢谢大家！
陈春花 ：华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师；新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授；曾任新希望六和联席董事长，首席执行官；
活动：2016年11月24日-26日 2016中国互联网+转型年度盛典 笔记侠作为合作媒体。
