“我还漏了什么？”
吉姆·菲特林（Jim Fitterling）一边向记者解释将陶氏和杜邦合二为一后，再拆分成三家独立公司的全盘计划，一边在白纸上写下这桩交易所涉及的各个不同业务。
显然，这项合并拆分十分复杂。在介绍接近尾声时，这位陶氏化学（下称新陶氏）首席执行官不得不略作停顿，寻求助手的提示。但他很快回想起来刚才遗漏了哪块业务。
现年57岁的菲特林在去年3月出任新陶氏一把手。他的首要任务是按照既定计划，将公司从陶氏杜邦这家临时设立的联合体中拆分出来，并在今年4月正式独立上市。
2015年末，陶氏与杜邦宣布合并，公司更名为“DowDuPont”（陶氏杜邦），并决定在此基础上分拆为三家独立的上市公司，分别从事农业、特种产品和化学材料业务。
按照分拆计划，与陶氏杜邦脱钩后，杜邦和陶氏仍会保留原有的公司名称，但业务体系则与此前大相径庭，前者将定位于特种产品，后者则专注于材料科学。
新年伊始，菲特林将海外访问的首站定在了中国，这里是陶氏的全球第二大市场。他此行的任务之一，是回答中国媒体对于新公司的各种疑问。
菲特林在1984年加入了陶氏，三年前，陶氏与杜邦的世纪合并后，他随之进入了新公司。
陶氏和杜邦分别创立于1897年和1802年，两者的合并催生了一家市值约1300亿美元的化工巨无霸，为当年史上最大化工业并购案。去年，陶氏杜邦在财富500强中排名第147位。
菲特林先是在陶氏杜邦担任材料板块的首席运营官，后又出任了新陶氏的首席执行官。他在陶氏的30余年职业生涯中，也曾经历过诸多业务重组，但那些都比不上正在发生的这次。
被问及是否喜欢过去三年所发生的这场巨变时，菲特林给出了肯定的回答。他提到了这项交易带来的积极一面，合并前，陶氏和杜邦在业务上拥有各自的优势，借助这次交易，它们有机会获得进一步提升。在菲特林看来，这是两家公司选择合并的首要原因。
合并后业务调整所带来的最显著变化，是一家崭新农化公司的诞生，它被命名为科迪华，由陶氏和杜邦的农业板块组合而成。
在将陶氏和杜邦拥有的种子、作物保护等业务整合后，科迪华具备了立足于全球农化行业第一梯队的实力，其年营收约为150亿美元。
新陶氏和新杜邦公司，也将调整各自的业务版图。
新杜邦将接手陶氏的水处理、电子材料以及食品营养等业务，原属于杜邦的塑料包装等板块则被转至新陶氏名下。
这番业务腾挪后，菲特林所领导的新陶氏拥有了三大支柱板块：包装和特种塑料、工业中间品和建筑以及高性能材料和涂料，公司的产品则涵盖塑料、聚氨酯、有机硅等。
新陶氏将是三家分拆上市公司中体量最大的，但营业收入和人员规模都会小于合并拆分之前。按照目前的业务框架测算，新陶氏在2017年的营收为448亿美元，较此前下降了19%。公司的员工总数为3.7万人，约为交易前的三分之二。
如果说陶氏与杜邦的合并是为了强强联手，那紧随其后的分拆则意在让公司变得更为聚焦，这在相当程度上体现了资本市场特别是激进投资者的诉求。Trian Fund和Third Point LLC等激进投资者是陶氏与杜邦合并拆分的重要推手。
菲特林提及，激进投资者们希望能从公司分红和股价表现方面获得更好的回报。他们同时要求企业更为聚焦自身的主营业务，合理地规划投资方案，在保持市场领先地位的基础上尽量降低运营成本。
去年11月举行的投资者大会上，菲特林宣称，新陶氏将是一家特别注重现金回报的公司，它会提高股东分红并实施股票回购。公司每年净利润的65%将被用于这两项计划，这显然是资本市场所乐于见到的。
新陶氏目前所处的业务发展阶段，也为菲特林的这项主张提供了实践的基础。未来数年，新陶氏的资本项目支出将由此前的每年40亿美元缩减至28亿美元，降幅达三成，这缘于其在美国墨西哥湾和沙特的两个大型上游化工项目在去年已完全建成投产。
菲特林称，公司未来会将注意力更多聚焦于产业链下游的投资，美国和沙特两座大型化工项目所生产的基础材料，将被转化为更高价值的产品，提供给制造汽车、手机以及护肤品等终端消费品的厂商。
这项策略也将应用于中国，新陶氏正在江苏省张家港市新建一座有机硅树脂工厂，可用作美容、护理等产品的原材料，它将在2021年投产。
在农化板块剥离后，新陶氏也因此无需承担高昂的研发支出了。陶氏原本每年所花费的17亿美元研发费用中，有7亿美元被用于农业板块，化工材料的研发占用约9亿美元。
按照规划，新陶氏每年的研发费用占营业收入的比例不会高于2%，低于此前的2.9%。菲特林称，如果以500亿美元的营收计算，将会有10亿美元用于化工材料的研发，这一数字并不会比过去逊色。
在菲特林将上述关于新陶氏的规划付诸实施前，他还面临着诸多繁琐的工作，比如实现公司在法律和税务意义上的真正分拆，以及上市的监管备案。
如果一切顺利，三个月后，新陶氏将重新挂牌上市，它注定会与此前那家同样使用“DOW”为股票代号的企业截然不同。
