从2005年提出“人单合一”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了九年多，其间经历了多次转型，而目前正面临着第五次转型。这次转型是海尔从全球化品牌战略发展阶段向网络化战略阶段的转变。2014年，海尔集团战略推进的主题设定为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，明确了此次转型的目标，也对很多问题进行了探索。海尔对互联网模式创新的探索始于2005年，“人单合一”的模式中“人”是指员工，“单”则是指用户需求；“人单合一”就是要让每个员工都找到自己的用户。在提出“人单合一”模式之前，海尔已经经历了三次转型，分别是1984年到1991年的名牌战略阶段，1991年到1998年的多远战略发展阶段，1998年到2005年的国际化战略发展阶段。
2005年，海尔迎来了第四次转型，海尔将这个阶段定位为全球化品牌战略发展阶段，当时海尔已经力图创造互联网时代的全球化品牌，张瑞敏借此提出了人单合一模式。
从2012年起，海尔开始了第五次转型，正式进入网络化战略阶段。海尔此次网络化转型，除了是迎合互联网大势的求变之举，也有彻底改造其管理架构和机制的动机。海尔采用矩阵式管理方式，在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式。矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司—海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用；坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中而向下放权不够。
主体架构
随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你生态系统中的各方都受益。2012年12月26日，海尔提出转型—正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。
海尔方面称，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。海尔在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。海尔的这次转型，伴随着日日顺、海立方两大平台相继亮相，并力图在向电商靠拢的路上凭借“生产”和“销售”两条腿走路。2014年初，随着智能家电产品的增多，海尔将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为U+；只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。海尔对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。
目前海尔集团共有200多个小微公司。在海外有32个小微主，其中19个成立了独立的法人机构。海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜、卡萨帝等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，打破企业的边界，从而达到做大平台的目的。与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。小微公司负责人也表示，每年上百亿元的渠道资金能够交给一个新平台完全依托于海尔这个大平台。
除了对小微公司的扶持，海尔亦鼓励更多的员工加入到“创客”行列。在互联网时代，用户就是领导，海尔就是要让每个员工都成为一名“创客”，根据用户的需求，按定单自主聚在一起，在海尔构建的平台上，接入全球一流的资源，创造最佳的用户体验。员工原来是由企业发薪，而“创客”文化则强调给用户创造价值才有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。海尔转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器，改变原来过分追求产品数量、质量，产业规模的局面。简单地说，海尔力图从原来的产品制造者变成“创客制造者”。因此，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，成为海尔生态的一分子。
运行机制
转型中的海尔正在探索的是适应互联网时代的模式，也就是企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的模式，这三个“无”在互联网时代具体的方向就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1、企业平台化
它旨在取消企业边界，打破封闭的堡垒，让企业变成一个平台型的生态圈。依托互联网消除企业边界，信息的主动权掌握在用户手中，用户点一点鼠标就可以轻松比较各品牌的商品质量和价格。因而在互联网时代，海尔努力打造一个并联平台的生态圈即把用户和企业并联在一起，在这个平台上创造价值，实现企业的平台化。从“企业无边界”到“企业平台化”。现代企业扮演的不再是“产品中心”，更多的是“资源中心”，通过拆掉企业中“无形的墙”实现资源的有效整合，从而满足用户的需求。
2、员工创客化
传统的正三角组织结构中，由最高决策层发号施令，领导者已经很难触摸到用户的脉博。但是，在互联网时代，海尔的每个员工都可以成为“创客”。“创”就是创新，把各种创意通过互联网转变为现实。海尔将“正三角”颠覆为“倒三角”，使每一个员工都直面用户，领导在底层为员工提供资源支持。从“管理无领导”到“员工创客化”。传统企业中，科层制的组织架构曾为企业带来了十分惊人的“执行力”，然而随着企业的发展壮大，科层制组织模式也体现出“流程长、决策慢、创造力差”等缺点。而实施“无领导”的海尔试图以“自组织”方式激发底层员工潜能，让每个人成为创新主体，用网络化的组织实现7万人的自主经营。
3、用户个性化
在海尔的规划中，员工和用户都在海尔这个平台上全流程参与设计、研发，在海尔的动态网状组织里不断的变化角色。在海尔，所有利益攸关方，包括员工、用户、分供方共同组成一个利益共同体，打破传统垂直串联的供应链，全部并联起来直面用户，让用户从一开始的设计、研发就参与进来，实现一个全流程的交互、体验。海尔的转型要依靠用户作为起点实现逆向改造，最终使业务落地。从“供应链无尺度”到“用户个性化”。传统直线型的供应链正在被“按需设计”、“按需制造”、“按需配送”的现代供应链取代。只有让用户参与到企业的生产中来，才能很好地支持用户多样化、个性化、层次化的需求。
无论是2013年的“三无”还是2014年的“三化”，海尔都从一个传统企业的角度给出了互联网时代传统企业转型的一张求新求变的答卷。
社会影响
1、开放资源搭建创业平台
张瑞敏称，海尔将向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。这一举措，表面上看是海尔向社会开放U+智慧生活的APP，每一个创客都可以在此基础上延伸开发产品；深层则是海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造；而从本质意义上说，则是海尔向社会开放机制创新的土壤，搭建机会均等结果公平的游戏规则，呼唤利益攸关各方共建共享共赢。海尔是传统企业中转型力度最大的企业之一，不仅是产品在转型，企业组织结构也在转型。业内人士预测，海尔未来不一定还是一个家电企业，因为它现在正在努力把自己打造成一个平台，未来可能会变成一个投资性企业。
2、依托微店拉近用户距离
海尔并不把微店仅仅看作是销售渠道，同时也希望通过微店进行社会化传播，实现全社会用户圈的覆盖。海尔现在的目标是建立用户圈，通过和用户圈的交互实现用户价值最大化。微店是建立用户圈交互的其中一种形式。“海尔不需要用低价来换取‘一次性购买’的顾客，我们更需要能够多频次、零距离交流的用户。微店建立的核心，就是和用户零距离交互，满足用户的个性化需求来实现海尔和用户之间的强黏度关系，由交互体现产品的价值，而不是价格。”现在海尔的线下渠道已经完成了对城市和农村的覆盖，城市方面以专卖店和国美苏宁为主，农村则是日日顺，微店渠道只是对其线上销售渠道的一个补充。
2017年6月10日，海尔智慧厨房在顺逛平台线上首发。届时，顺逛40万微店主也将销售海尔智慧厨房，用户可以在顺逛单独或者成套购买包含云厨吸油烟机等在内的智慧厨房产品。海尔厨电此举也实现智慧厨房线下1000家体验店和线上40万微店的全面覆盖，为用户带来更完善、更放心的线上购物体验。
3、扬弃传统激发创业文化
转型期的海尔文化偏向创业文化，创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。对于传统的制造型企业，打破旧模式是成功转型的第一步。对此，海尔创建了两个平台：投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台就是将以前的部门和事业部通通变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。海尔目前在做的，就是将原来的科层制组织架构变成了一个扁平化的结构，构建一个生态圈，以便在海尔搭建的平台上运行一个个创业团队。海尔过去的人力、财务、战略、信息等部门就构成了服务平台，创业团队便可以在这个平台上购买服务。随着海尔组织结构的转变，企业文化也在转变，以前的上万名中间管理者——外来资源进入海尔需经过的那些海尔员工——必须要转变为创业者，否则就要离开，而这势必催生一大批海尔员工进行创业，形塑海尔的创业文化，激发传统制造业的创业创新活力。
转型思考
互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。制造业必须互联网化是毋庸置疑的。制造业的互联网化是构建“互联工厂”，将所有的工厂实现互联进行交易、整合与管理；同时必须要能够与用户、设计联系起来。再强大的技术如果不和用户发生关系，都是无用的，而当与用户发生关系之后，再传统的资源都会变成优质资源。从战略到组织架构、机制调整再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已较为完整，但是海尔的转型不可能轻而易举、一蹴而就，在通往互联网的转型之路上它也必将面临挑战，在挑战中明晰企业的未来走向。
海尔认为，企业文化核心是人的问题，企业能否长久保持生机和活力的关键在人，必须让员工成为创业的主体。在海尔，文化不是一种工具，变成了一种精神。一般企业是通过方法让员工认同文化，海尔则提倡员工参与到企业文化建设中来，从被动方变为主动参与方。
1、转型或面临双向挑战
任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长，但是海尔的互联网转型也必然面对来自线上线下的双向挑战。一方面，当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可。对此，海尔可能面对线下市场被抢占以及其他企业坐享海尔转型所付出的试错代价和有益尝试。另一方面，传统企业对互联网的数据是陌生的。U+平台，今年的主要目标是把用户的活跃度、黏度提升上去，同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上来，而构建这样一个成熟的平台目前只有阿里巴巴做到了。海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。海尔如果按照平台化方式运作，打通也需要一定时期。在这段时期里，海尔需要承受1+1可能小于1的风险以及小微公司长大反向整合的问题。因而，海尔的转型并非线上线下博弈，而是应该试图将其融合为一体，将线下与线上彻底打通。
2、转型需找准战略定位
业绩的对比可以直观的反映一些问题：海尔家电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢，而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……尽管，外界能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。战略永远是企业的优先命题。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。另一方面，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。因而，企业在顺应时代制定战略过程中，必须要注重战略与战略性投资的持续性。
“一个人大学毕业后可以先买统帅，成家立业了可以买海尔，财富积累之后就可以去买卡萨帝、GE Appliances或者Fisher Paykel。”
3、转型或遭遇组织难题
首先，海尔提出的新管理方法在执行层面的推进并非如此理想。原因在于，海尔长久以来形成的唯上风气——总裁的个人崇拜以及人才激励机制，这都让海尔在面对新东西的时候跑在前面却最终落在后面。虽然，海尔试图通过倒逼模式让领导放权，但是员工们已经习惯了那种满足领导需求而工作的作风，倒逼模式可能会变成一种形式主义，无法在企业中真实的流行起来。
其次，部分中高层的经验主义也会影响变革。因为中高层对海尔富有感情，但却难于接受新思维，加之他们倾向于利用经验主义来判断业务发展，会导致海尔失去大量机会，也阻碍了年轻人的上位。企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头公司无论是传统产业还是互联网公司，都将面临分散化管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。
衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底的大换血，进行组织架构的根本性变革。否则海尔的转型会遇到组织难题，那么，海尔也就真成了“时代的企业”。
