一、为什么商贸企业出现集体恐慌
努力有余；开拓，创新精神不足
时代赋予我们使命，需要我们前进，改变，成长，而我们与生俱来限制我们的天花板却局限了我们的发展，二十年如一日守着一亩三分地，在小范围里安于温床，因为不论外面的世界刀光剑影，激烈竞争，厂家只需一纸合同，便能求得三五年心安理得，这颗大树总能给我们保驾护航。无形中给了我们不走出去的借口和理由，扼杀了我们的创造力，勇气，冒险精神。厂家对渠道中的每个环节都经过了精准的测算，利润空间如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。商贸公司里的人经常会称自己为劳模，当之无愧，但决不能称之为具有开拓，创新能力的一群人。
区域保护，无法面向更广阔的市场
前面二十年生意好做，赚钱的时候，因为无法走出区域市场，大量的资金无处安放，纷纷捐献给房地产和金融。再纵观不玩房地产又不玩金融的商贸企业，也是进行了多元化，在其他行业取得了骄人的成绩。
当然了，这时候有人说，商贸企业并非不能做大，比如华斌集团，中粮集团等，这个问题正是要在后面要探讨的：基因不同，决定了格局成就不同；
所以说，不是时代和市场变了，其实我们都意识到要变，也知道会往哪个方向变，但是我们却无力改变自己，这才是集体恐慌的根本原因。
基因不同，导致格局成就不同
区域商贸企业最大的基因就是无法走出去，从而引发以下一系列问题，进入无法做大做强的恶性循环：
商贸企业的总经理普遍也不过5000—8000的工资，除了老板和老板娘本人，行业几乎再无人才可言，人才成了我们整个行业最大的瓶颈，人才往往又是有聚合效应的。反观大型的商贸企业，这个圈一定是刚好相反的，所以，我们现在要做的第一件事是改变我们的基因，改变基因从改变内部开始，梳理我们的流程，引进人才，IT系统，现代化的管理思维，引进新的产品，精耕当地市场和大胆的走出去，占领更大的市场。为什么改变不从自身开始，把眼睛总望着马云、刘强东、7-11、B2B，他们固然值得我们学习，但绝不值得我们效仿。我相信有部分商贸公司已经开始改变，他们也一定依然活的很好，未来会活得更好。他们会吞噬掉继续恐慌的商贸企业的市场份额，壮大自己。厂家未来二十年一定会继续需要代理商，任何新的形态都无法取代，区别在于代理商是你还是别人。
准备不足，变化却骤然而至
商贸行业历经千年，纵观历史，代理制度和形式没有发生过大的变化；行业门槛较低，竞争激烈，产品，渠道复杂，过去没有供应链思维，互联网，IT技术的介入，行业和企业都无法完成升级；
品牌商在他还很小的时候，是愿意找省级代理商的，为什么越做越大，反而要干掉省级代理商，自己来掌控渠道，通过增加层级和自身的管理成本，增加流程复杂度去占领市场，作为厂家，这样做是违反市场规律的，只会降低他们的竞争力。所以厂家并非不愿意经销商管理更大的市场和更多的客户，按常理代理商越少，渠道越扁平，对品牌商而言应该是管理更简单，成本更低的方式。如可口可乐在中国只需要管理中粮集团即可。
根本原因是经销商的能力有限，不能满足厂家的扩张需求，不得不事事亲力亲为，所以我们经常会看到厂家干掉一个地市级的代理商，到每个县城各开发一个客户，结果发现这些小客户还不如一个大客户来的给力，回过头来又继续找地市级代理商谈，收回所有县级代理商的代理权。
跟品牌商合作了几十年，却不知道品牌商真正的痛苦，不能与人分忧，留你何用。
同样反过来，伴随消费需求的改变、零售连锁的兴起，我们也应该要积极探索零售连锁的需求，改变我们自己，满足我们上帝的需求变化，而不是整天想着去与他们争利，作为中游渠道商，却一天到晚想着怎么去干掉下游零售商，零售商会让你有好日子过吗？敢跟这样的渠道商合作吗？
零售商自建仓配，既是重资产，又是高度复杂，你以为他们在面临门店管理都头疼不已的时候，还愿意去干这么吃力不讨好的事，还不是在当地市场，根本没有供应商能满足自己的需求，勉力而为罢了。试问当地同样两家零售连锁，一家自己包揽所有流程；另一家物流和商品外包（前提是外包商能力满足需求），只专心攻克研究消费者需求这一个点，谁会更有竞争力。
研究市场变化，提升自身能力，才是我们该干的事，做零售连锁，干平台，那叫不务正业。是不尊重我们苦心经营的成果，是耍流氓。
二、为什么说我们的经商环境变了
1、消费者的消费习惯出现了大的转变，这个是老生常谈，不细说；
2、伴随消费习惯的改变，终端的采购需求也发生了巨变；
3、我们的竞争对手发生了质变，不再是单一的同行竞争：
A：同行其他商贸公司依然存在，且更激烈；
B：阿里京东等线上的冲击；
C：以零售通和新通路为代表的B2B的冲击，包含中商惠民、易久批等等；
D：威胁最大冲击最大的是终端连锁的大范围出现；议价能力的增强；从弱势群体变成强势组织；经常有同行调侃说经销商是奥利奥，夹心饼干，然而两边的饼干都在不断加厚，中间的夹心却还是那么少的可怜，这是不正常的，畸形的发展，市场那双无形的手已经着手启动，开始调整。
纵观以上四大块，除了A是我们自身所在，其他三大块都是我们碰不得，碰不起，至少目前还没有出现从商贸领域转型成功的代表，但是他们已然成为竖立在我们面前的几座大山。
三、商贸企业适合转型吗？
1、上游制造业：难度指数☆☆☆☆，是一个比商贸生存更难，更复杂的行业，没有工匠精神和厂长情结，建议不要上；
2、下游零售业：难度指数☆☆☆☆，是一个十年只能磨一把钝刀，十年不盈利，开直营店管理不了，开加盟店掌控不了，外行根本找不到盈利点的行业，便利店连锁是一场漫长的修行，要不忘初心，砥砺前行，方得始终；
3、B2B平台：难度指数☆☆☆☆☆，前面都那么难了，为什么还多一颗星，是更难吗，不是，是因为B2B盛行几年，大部分商贸企业都没搞清楚B2B是干什么的，就前仆后继，牺牲无数。
B2B的本质是连接，是解决信息不对称，信息不集中而诞生的一种工具，可大家都把它当做获取订单的法宝，改变自身唯一的救命稻草。对于一个区域化的经销商来说，在当地市场，你自身的产品并没有出现跟客户之间的信息不对称，你的业务员+你的分销体系已经占领了市场80%以上的份额。解决所谓的不对称是针对大环境来说的，是四川跟东北的不对称，不是城东、河西跟商贸城的不对称。
再者，如果把康师傅红茶放到B2B平台上，肯定干不赢当地经销商，更何况平台还解决不了线下陈列和新品推广沟通的难题。
换个角度，如果B2B能成为经销商手里的一把利刃，倒是可以加以利用的。
4、三方仓储物流：难度指数☆☆☆，是唯一一个不算跨界太远，门槛相对不高，最容易看到希望，却始终没带来希望的领域，这里我认为最主要的原因是时机不成熟和商贸企业对三方物流的专业度还不够导致暂时的不景气。
以下省略N种转型方式，转型说白了，就是这个行业干不下去了，我不玩了，我承认我在这个行业是个loser，彻底fail。
但是在这里我要声明，我支持转型，所谓的失败只是指承认在这个行业的失败，但并不代表说人是失败的；离开这个行业，在其他行业也许会取得很好的成绩。
我们不谈转型，只谈升级：
只写给对商贸依然坚信，不忘初心，砥砺前行的商贸企业；改变行业，需要无数个具有工匠精神的企业共同来完成。
我们自身存在的问题
从规模看，销售2000万至3个亿，几乎涵盖了全国98%以上的区域商贸企业，注意这里的区域两个字，正是我第一点提到的天花板，是不争的事实。要突破天花板就必须先破除区域的封锁和自身的枷锁，往往商贸圈的人第一反应是厂家不允许窜货，根本没法走出去，有此类想法的人一般销量很难突破一个亿，能突破一个亿，走到三个亿的，绝大部分都是已经走出去了的，或者是本身就处在一个不错的区域市场，纵深代理的商品丰富，在当地非常有影响力。不过不论从哪方面看，都走到头了，小地方，1个亿封顶，大地方，3个亿就是老大。
如何破局，先问自己几个问题：
1：给你两万个商品，十万个客户，五百人的团队，你管的了吗？如果管不了，是为什么？
2：库存准过没有；
3：订单能否及时交付；
4：财务是否混乱；
5：内部沟通流畅吗，依靠什么思路和工具；
6：数据无法记录分析，绩效考核无的放矢；
7：团队素质高或低；
8：老板离开公司一个月，公司能不能正常运转；
9：采购或业务的开展能够按照计划执行吗？
10：部门权责是否明确；
11：执行力如何；
12：开分公司，设办事处、开前置仓，做得到吗？
再多问几乎也意义不大，所有跟正规部队搭上边的词汇基本不能用在我们商贸企业身上，可是问题不解决，我们希望从何而来。我看到很多企业学习别人开晨会，喊口号，我要反问，几家公司靠着喊口号解决了上面的问题，想不生病，不能光靠裹了糖衣的药丸，更需要抓起自己的头发，把自己从舒服的沙发里提起来，走上跑道，像一个优秀的运动员一样，强健自己的每一块肌肉，每一根血管。任何一家企业，无外乎三句话，开发一个好产品，用合理的方式，把产品卖出去，不能光说风凉话，如何达成，干货在下面：
解决方案举例（内容有限，无法全部阐述）：
以商贸公司财务部为例：工作量最大的是每日跟司机回款结算、清理单据的环节，占用了工作时间的60%以上；
1：如果说能够做到司机还没回来，财务已经知道待回款金额，仓库已经知道退货，司机自己提前也清楚要交多少钱给财务，要退多少货给仓库；
2：应收，部分收款，现金交接报表财务已经提前收到；
3：库存准确率99.9%，订单几乎没有划单的现象；
4：车销客户现场开单，所有数据自动回传仓库，钱，货，单据，实时掌控；
5：配送费用结算策略已提前输入系统，每天一小结，月底自动汇总；
那么他们的交接效率会翻几倍大家可以预测一下；这里不光体现了效率的提高，更体现了做这件事情的计划性（每个部门都晓得接下来准备要干什么，因为已经提前收到计划订单和报表）和三个部门部门之间的协作性，小小的一个改动，却彻底改变了公司的思维方式。
以上面这个思维继续看另一个环节业务部门：
业务部是商贸公司引以为傲的环节，每个商贸的老板都是营销大师，做市场都是一把好手，自从上了访单系统，就更觉得业务问题已经基本解决了，殊不知业务面临的问题不是市场难做，更多的却是公司内部自己人带来的困难，我在前面冲锋陷阵，后面一堆事拖后腿，比如库存准确难以掌握，跟仓库部门挂钩；订单达成率提不上去，跟采购挂钩；配送时效时快时慢，跟物流挂钩；答应客户的费用迟迟不能兑现，跟财务挂钩；这些问题悬在头上，如何安心做业务，客户也不会相信这个业务员的能力，公司也不可能树立口碑。
1：库存精确度需要达到99.9%以上:；
2：配送采取承包制；
3：费用签订电子化，核销系统自动开单；执行部门自动收到对应信息，如果不完成，或卡在某个节点，系统会一直提醒他，直至完成为止；
4：随时能查询产品批次；
以采购部为例：
老板总强调压低安全库存，业务总提销售缺货率太高，采购是商贸公司里的夹心饼干，到底是为了成本降低库存，还是为了销售提高库存，最后，整个公司一切决策服从市场，那么既然服从了市场，为何缺货率还这么严重呢，有时一张订单缺货率能高达50%，这个数据是不是我胡说八道的，老板们自己心里最清楚，究其根本，库存不准确，没有数据能够提供给采购做一个合理的采购计划，采购计划就形同虚设，那么库存不准确按说要怪仓库，仓库欲哭无泪，因为还没听说哪个商贸公司的库存管的很准的，反而公司越大，库存越乱。
1、库存准确率99.9%以上；
2、安全库存自动提示；
3、采购计划单结合库存数据和销售数据自动生成，介入人为预判；
4、各类报表包含：周转率报表；单品利润报表；输入参数，即可进行产品复杂度计算，重推，淘汰自动计算；新品销售情况统计；库存批次分布情况表，商品到库时长表等；
5、把繁琐的事物一键完成，才有时间和精力去干属于他的本质工作，寻源，组织等；
再来看下仓储物流：
收货环节：把A收成B，100件录入时变成100盒，在商贸公司里是家常便饭，金额相符就算过关，财务审核就能通过，一切工作照常进行，各家IT公司为了满足大家这种需求，想了个馊主意，支持负库存开单，老板一想，能卖货，还管那么多干啥。
拣货环节：拿着订单满仓库转，只要看着像这个货就拿走，谁还管是新日期老日期，再找不到就划单，反正也没人对订单的缺货率追责，盘盈盘亏也没有考核，日积月累，仓库混乱，效率低下，恶性循环。
物流环节：不能统计配送数据，没法做合理的考核，积极性非常低；每天早上为了排路线，分任务，跟主管斤斤计较，十点半还出不了门；跟客户交接时客户根本不信任配送人员的准确率，每包每袋要求当面点清，交接一单快则10分钟，慢则半小时；配送完成，车上少了货问仓库要，多了退不退看人品；带回的退货更是往仓库一丢，大家都图个蒙混过关；跟仓库和财务交接耗时费力。
条码扫描管理，库位管理，批次管理，标签管理，拣货策略管理，区域线路管理，配送管理，盘点策略管理，退货管理，职员计费绩效管理；数据回传管理；需要一套适合自己的WMS；
经营常规类，预包装，常温，长保质期的商品都倍感吃力，如何面对短保，生鲜，冷链，加工等对经营者素质要求更高的品类。
行业本质永远不会变，淘宝不能改变制造行业本质，他不能让产品变得更精益求精，饿了么也不能改变餐饮的本质，不会让厨师的技艺更高一筹，他们改变的仅是游戏参与者的参与方式，万变不离其宗；
说了这么多，都是硬伤，但是究其责任，谁都没错，谁都尽力了，商贸企业的老板都是劳模，员工也都敬业，商贸公司的招聘要求第一条就是要求能吃苦耐劳。这时候老板都会问，那我上一套好软件是不是就能解决所有问题，那我告诉你，不能。
以全球知名的ERP软件公司SAP为例，动辄报价几百万上千万，价格惨绝人寰不说，后期维护费用高到离谱；国内的软件公司，价格倒是实惠，从几百块到几万块，均号称ERP，买之前技术人员告诉你啥功能都有，客户又不了解自己的痛点和需求，用起来不仅不能降低企业复杂度，反而弄得更复杂。软件行业和实体行业凑在一起，一个愿打，一个愿挨。
也有不错的软件，报价三五十万，别人用着挺顺手，还特意去学习参观，认为买回来肯定能做的和别人一样，殊不知不改变自己的企业的水土，橘到淮南为橘，橘到淮北为枳。
商贸企业走到今天，不缺产品，不缺市场，比上不足，比下有余，要真正做到改变，能再进一步，分两步走，这两步不能走完，做的再大，也不会成为让人尊敬的企业：
一、要改变自己的思维，提升管理水平，为下一步改变做好准备。明白企业管理里供应链
思维的重要性，理解什么叫计划，什么叫协作；不是市场太残酷，是我们自己不强壮。
别总是打牌只看到赢钱的，干活只看到不行的。
二、必须有IT技术的介入，实现一体化的解决方案；也可以跟IT企业形成联盟，互为倚仗，你成为他的研究对象，他为你持续提供技术支持。
二者缺一不可。
是时候静下来，学习，思考，改变，因为我们的机会来了，前段时间看赵波老师的经销商行业调查报告，80%的商贸企业有转型打算，这是天大的好消息，我也表示认同这个调查报告。原因如下：
从上游来讲，制造业也在洗牌，80%的小企业也会消失，自然连累80%的小经销商；
市场里80%的经销商都是夫妻老婆店，早点退出最好，剩下的20%才能活的更好，销量更大，利润更高，有更多的费用投入到产品开发和市场投入，内部流程改善；
一个城市如果真能如愿只剩下20家经销商，企业壮大，那么不论是三方物流，B2B平台，IT技术提供的一体化解决方案，都变得有用武之地。
一旦三方物流兴起，B2B平台发挥其工具效用，内部IT流程一体化改造完成，经销商立刻进入良性循环，不论从哪个角度出发，我们都会不仅把自己的原有市场做的更好，从之前的代理几百个SKU就头疼不已，变成代理上万单品也游刃有余，还能衍生出很多新的盈利点。
1、比如我的公司里具备库存准确率高达99.9%，仓储物流效率非常高，那么我们可以承接社会物流，让物流从成本中心变成盈利中心；
2、B2B平台应用不错，可以代销别人的产品，增加聚合效应；
3、企业内部管理完善，延伸代理范围至生鲜，冷链，熟食，短保，加工等，占领更高端品类；
4、走出当地区域，面向全国甚至全球，开发更大市场；
5、企业，行业不断完善，供应链金融应运而生，资金不会再成为瓶颈而阻碍发展，借钱难都是小企业难，很多大厂家都已经有了自己的金融公司，就等你代理公司开口要钱，车贷就是行业成熟应运而生的例子；三方物流企业也会愿意成为你的担保和金融公司对货物质押的监督人。供应链金融避不开三方物流的参与，因为只有三方物流站在中立立场才能提供精确的数据，管控货物和资金的流向；
6、大家都在担心连锁零售终端去中间化，从厂家直接定制商品，但是这只是占比很小的部分商品而已，社会上几百万个SKU，零售商永远不会成为主要代理商，他们自己的一亩三分地还看不过来呢，更何况还有大量本地化才能加工销售的商品；再大的零售商，他的的供应商主要也还是代理商。这完全就是行业中游和下游的两个领域，如果可能的情况下，建议尽量不要跨界，反而丧失自己的核心竞争力。换个思维，经销商和零售连锁能不能和谐共赢利，零售连锁控制自己核心的优势品类，常规品类直接从当地经销商采购，让经销商直接配送到门店，承担仓储和配送的职能，零售连锁又减轻了物流负担，经销商也获得相应的流量和利润，这都是可以探索的。
在谈改变的时候，很多企业走入一个误区，希望有一个立竿见影，快速见效的法宝，比如认为上了ERP，我的企业问题流程管理就该解决，在这里要告诉大家一句话，企业流程，三分靠的ERP系统，七分靠的是企业本身对流程的理解；再看B2B，认为有了平台，企业的销售就能突飞猛进，整合销售，倒逼厂家就是分分钟，但实际平台的成功需要大量的商品资源，强大的服务配套，线上引流，品牌影响力，终端管理控制，大数据分析应用，IT技术等等，想做B2B不是你的错，实力有限做不了，也不是B2B的错。要找到适合自己的变革方法。
这场变革，注定只属于少数的胜利者，准备转型的80%可以抓紧时间，因为其他行业留给大家的时间也已经不多，剩下的20%依然坚守的只需独善其身，养精蓄锐，静观其变。
机遇垂青有准备，且懂得坚守的人。此时此刻，在世界的某个角落，已经有企业完成改变，做好了迎接挑战的准备，更多企业正处在积极的蜕变过程中，来年，他们将成为大家学习效仿的对象，我们将不用再坐在会议室里侃侃而谈，能够实实在在的看到他的存在，感受他们的魅力，引领行业方向。
