年过完了，相信不少经销商都在准备着2019年的生意计划。一年之计在于春，一春决定全年，说的是布局和计划。反思2018，布局2019，这是每位经销商都应该思考的课题。
近两年，受自身业务增长乏力以及快消品B2B平台等影响，越来越多的经销商正践行转型之路，回望2018年，这一年过得如何呢？
前段时间，一位粤东年销2亿转型区域B2B平台的经销商王华（化名）跟笔者聊天，探讨经销商到底适不适合转型B2B平台？
2018年年初，受阿里巴巴零售通、京东新通路以及其他周边区域B2B平台的冲击，王华开始转型，但转型一年后，他发现异常痛苦：丢了利润，还乱了市场。
王华告诉新经销，在规划转型时，考虑自己手里代理着大量一线品牌商品，做本地化的平台肯定有优势。但转型后却发现，为了推广平台，让小店老板尽快接受订货APP，我们只能通过价格优惠来吸引。3个月时间，虽然打下了800家网点，但一算账，问题出现了。转型B2B平台，通过补贴和优惠，经销生意只赚3-4个点。要知道做传统经销生意，可是有十几个点，而现在这几个点根本无法养活团队。
转型B2B平台，做着做着却把自己的经销体系搞乱了。对小店老板来说，他不关注你的订货APP是本地的，还是全国的。就算你告诉小店老板，我们的平台无法像零售通和掌柜宝一样，有足够的资本和实力进行补贴和优惠，小店老板也不会理解你，他只关注商品价格是否有足够的竞争力，哪家便宜进哪家货。
经销商做本地化平台，为了获取小店的注册、复购，不得不对标全国性的B2B平台。小店老板都很精明，左一个零售通，右一个掌柜宝、易久批，一大推平台，一对比，利润下降是自然而然的。
01丢了利润，乱了市场
“我不是倒爷啊，我是正统经销商出身。为了获取小店老板在自己的平台下单，把自己的毛利点降下来，我这相当于自己乱自己的市场。这似乎跟年初规划，转型区域B2B平台做大经销生意，实现区域垄断，偏差有点大......”王华苦笑着向笔者说到。
这不得不让笔者思考，经销商到底能不能在本地自建区域B2B平台，又或者什么样类型的经销商合适自建B2B平台？
为了解决疑惑，笔者询问了几位转型相对成功的经销商，他们是不是也出现了类似问题。答案是肯定的，转型期间利润确实会下滑。但为什么部分经销商转型相对顺利，关键在于经销的品类结构。
对于手握大量头部品牌的经销商，在转型平台时，只要稍微一降毛利，就能俘获终端老板芳心。但歼敌一千自损八百，让小店老板开开心心在APP上下了单，最后自己养不活自己。
据新经销观察，转型相对成功顺利的经销商，除了有一线品之外，手握着大量非头部品牌商品，平均毛利达到16%-17%以上。一线品对转型经销商来说，只是吸引小店习惯平台的“炮灰”产品。
河北顿洁供应链公司操盘手李彬告诉新经销，我们代理的品牌大多数都是二、三线品牌，这些产品都是阿里、京东没有的，目的很简单，就是防止全国性平台的价格对冲。在2019年的计划中，还专门针对运营部门设立了KPI考核，死守15%的毛利，防止在转型过程中一味追求规模，而放弃了利润。我们有些如休食、百货品类，毛利甚至能达到30%以上。因此，在转型扩张中，虽然牺牲了一部分一线品的利润，但通过经销规模的提高，继而弥补一线品的利润损失。
蓉城易购CEO覃宪告诉新经销，不管经销商是否转型B2B平台，利润下降都是必然趋势。随着商品分销的信息透明化，经销商靠原有的操作方式将会很难生存下去，未来经销商想要站稳脚跟，必须要通过规模和成本两方面考虑突破，做大规模，做小成本。
02到底什么类型经销商适合做平台？
事实上，在新经销发布的一篇《经销商转型手册》中有提及，经销商转型自建区域B2B平台，相对适宜的群体有三类：
第一类，区域“头部”经销商，多品牌、多SKU，综合性商贸企业；
第二类，休食/调味/日护/家护/个护/冻品等经销商，SKU数量多，上游品牌商对经销商的管控相对饮品和酒水要弱。大部分经销商具备自主分销能力，与小店的链接能力较强；
第三类，综合性大型批发商。
总结说明，经销商转型区域B2B平台，首先在经销品类上，除了常规的高频品类（如水饮、奶制品）之外，一定要配置多元化品类，横跨休食、百货、调味、日护家护等。常规高频类目保证小店老板的日常关注；低频品类，相对品牌集中度不高，毛利空间较大，保证企业营收利润；
在经销品牌上，太多一线品品牌，很容易受到全国性B2B平台的冲击和影响，多关注非一线长尾商品，做到商品的差异化。非一线品，往往是全国性B2B平台所没有的，或者品牌不一样，利用品牌的差异，做高商品毛利。
比如某位经销商，在地方年销1亿元，其中营收的50%以上来自蒙牛品牌，类似这样的经销商不太适合转型B2B平台。一线品营收占比太高，转型B2B平台后很容易受到全国B2B平台的乱价。同样道理，上述经销商转型B2B平台面临利润下降，甚至亏损的关键原因是非一线商品太少，虽然手握大量一线品，但这反而成为转型区域B2B平台的桎梏。
转型区域B2B平台的经销商，还要重点关注：一线业务人员的配置。因为核心利润来源是非一线品和长尾商品，这要求经销商要有自主分销能力，而自主分销的关键就是一线业务人员。千万不要幻想可以放弃一线业务，通过B2B+补贴来驱动小店老板下单，一线品可以，但非一线品根本无法推动。
03做不了平台，该如何利用B2B？
在一个区域市场，能够满足上述转型区域B2B平台条件的经销商，少之又少，可能连10%比例都不到。
一个地级市场，存在着诸多代理着一线品，营收数千万的经销商，他们到底该如何利用B2B，或者借助B2B实现经销生意的提升呢？
新经销建议经销商，先将B2B当做一个工具看待，犹如过去经销商使用的进销存管理软件。当把B2B看做是一项工具，而不是生意来源。经销商才能想清楚，如何借助B2B提升经销生意。
工具的本质不是赋能，而不是生意来源。生意还是那盘生意，没有变，只是经营的手法做了调整。借助B2B工具，具体要如何做：
第一步：实现无纸化销售
什么叫无纸化销售，简单举个例子：一位酒水经销商，通过与第三方SAAS服务商合作，将商品分销工作全部搬上线，过去的销售订单、销售返利都是业务人员通过销售账本记录，再录入到财务软件登记。如今借助B2B工具，将销售订单、销售返利，直接一次性录入到B2B系统中，取消纸质记录，减少二次搬运。
第二步：数据驱动业务改善
完成第一步无纸化销售后，所有相关销售实现了数据在线后，充分利用沉淀下来的数据，进行数字经营分析。重点关注数字指标如下：
1、网点数字指标
1）分级；按GMV/按毛利贡献度划分等级；
2）类型：CVS/传统食杂/BC类中超/KA卖场/A类餐饮/B类餐饮/C类餐饮；
3）标签：位置（车站/社区/写字楼/）、面积等；
4）活跃：周/月/季/年进货频率；
5）客情：陈列/专供/普通。
2、品项数字指标
1）销量：
2）毛利：
3）周转：
3、最小单元指标：单日/单周/单月....单品*单店*销量*毛利*净利
第三步目标：数据洞察实现业务增长
有了以上数据后，开始尝试根据数据指导经营，实现经销生意增长。核心策略：保存量+做增量。
1、保存量：第一，设立单店销量的标准指标，提高单店销量；第二，设立单店利润的标准指标，提高单店利润；
2、做增量：第一，增加网点数量；第二，增加品项结构。其中在品项结构上，重点考虑引进新品分销，通过数据筛选潜力店/客情店/机会店/TPO50店等。
第四步目标：通过数据驱动整体商贸公司组织、商业或业务模式的转型
完成以上三步目标，到了第四步，经销商基本可以考虑转型方向了。经销商转型路径大体有是三类：
第一类 组织形态创新：经销商内部组织经营管理的转型升级。常见的有“阿米巴”和“平台+合伙人”组织创新。
第二类 业务模式创新：经销商将商品分销至小店，未改变原有的经销业务结构，只是改变经销的方式。如自建B2B，满足小店的“一站式订货”；利用B2B，将某些职能外包或升级，聚焦核心职能，提升经销效率。
第三类 商业模式创新：经销商完全改变过去的主营业务，不再以进销差价为收入来源。如加入B2B，以佣金制或提点形式获得收益；第三方仓储物流，收入不再是商品分销，而是以提供商品仓配的服务费用；连锁加盟，门店收益等。
