以技术为先的数字化转型之路注定是一场灾难。相反的,企业应该以客户为中心的最终目标来对组织进行全面改革。
Stephen Covey的畅销书《高效人士的7个习惯》中的习惯之一就是‘以终为始’。在当今的业务环境中,组织首先需要弄清楚的是数字转型对他们的业务来说究竟意味着什么,以及他们在将一堆新技术投入到一个定义不明的问题之前的目标是什么。因为如果过于注重竞争和创新,将大部分精力投入技术,可能反而会错失良机。
当然,技术也是一个关键的驱动因素。IDC预计,2017年有1.2万亿美元用于数字转型技术,比2016年增长17.8%。
然而,预测公司Altimeter的首席分析师兼未来学家Brian Solis表示,许多组织之所以没有进行正确的转型,其原因是对数字转型到底是什么存在根本性的困惑。
Altimeter在2017年的数字化转型状态报告中发现,尽管企业在创新技术上进行了投资,但由于“缺乏数字化的素养”,大多数企业对消费者的新期望做出的回应都存在滞后或未能实现的现象。报告还发现,许多公司都有自己独特的文化和“政治”,过于自我和恐惧变革是实现企业内部协作和团结的主要障碍,而这正是满足数字消费者所必需的。
Solis认为,当企业以技术为先的方式起步时,它们就弄错了数字转型的真正目的。“我认为很多时候,尤其是公司和首席信息官,都踏入了我称之为‘技术陷阱’的误区。”他说,很简单,这意味着他们正在建立一个拥有新东西的传统基础。
Solis说:“有一种想法是,如果我们使用了客户使用的技术、最新的应用程序、移动网站或聊天机器人,我们就会跟上改革的步伐。追求这些新事物的本身不是一件坏事,但这却是数字化转型过程中的一个常见陷阱。”
要了解它是如何正确完成的,这里有成功的数字化转型的七个秘密。
几年前,当Shamim Mohammad成为CarMax的首席信息官和高级副总裁时,“我没有考虑改变技术,但我们在考虑如何改变自己……所以我们所有人都在以正确的速度前进。”
TGen的首席信息官James Lowey也认同这种观点。他说,围绕企业转型的最大挑战之一,是让员工掌握参与变革所需的现有技能,以跟上变革的步伐。
他表示:“拥有一支始终愿意拥抱技术的一流团队是有帮助的……通常,技术变革的步伐超过了正规教育的跟进速度。但我相信,那些拥有热情,好奇和充满激情的人才是实现真正成功数字化转型的关键。”
几年前,Pitney Bowes开始研究技术在10个功能领域的发展方向,包括移动,数据,分析,机器学习,API,SaaS以及设计用户体验。“我们意识到,对于我们的组织来说,除了明确的技术战略之外,我们还需要制定人员战略,”负责技术和电子商务的高级副总裁James Fairweather表示。
所以我们针对不同领域组织了相应的课程,1,200人的创新组织中的每个人都被要求必须选择这10个领域中的一个并承诺学满一年。 Fairweather表示,他们已向员工承诺,要丰富他们的技能,提高他们的个人价值。
这种思维方式的转变推动了公司向前发展。“在过去的10年里,我们收购了80家公司,而让人们宣誓效忠其中的一个主题领域,则创造了大量的交流沟通,并且伴随着人们相互了解,新的关系也随之形成。我们已经看到了这种主动训练的巨大好处,”Fairweather说。
Altimeter的报告发现,尽管企业将“不断发展的客户行为和偏好”列为数字转型的首要驱动力,但只有不到一半的企业在了解数字客户方面进行了投资。
Solis说:“只有少数几家公司的做法是由外向内的。他们正在寻找一些不完善的或有缺陷的东西来解决需求,然后将投资回报率和关键绩效指标(KPI)联系起来,以证明所获得的进展和成功。”
他补充称,他们还把客户体验放在了首位。“他们会关注整个或部分的客户旅程;他们特别关注移动应用的体验,他们着眼于修复一些可以创造更大机遇的东西,以便他们能够立即抓住机会。”
这是来自CarMax的Mohammad在高级管理团队在参加西海岸的“技术之旅”之后发现的,然后他也访问了几家成功的公司,以了解技术以及“技术的可能性艺术,”Mohammad说。
其中一个教训是,它们并不是总能满足顾客的需求。他说,虽然CarMax有一个面向客户的网站,但要在上面实现一个新功能可能需要几周或几个月的时间,“这源于团队组织方式的不正确,”他说。“我们没有一个有效率的结构。”
CarMax知道,消费者想要在其网站上购买汽车时获得更好的体验。为此,管理人员将员工组织成了多个产品团队,每个团队都有“三个关键的、不可协商的角色”:产品经理、首席开发人员/工程师和用户体验人员。他们还有其他的开发、质量保证、财务和业务人员,人数从7人到9人不等。
管理们想尝试的一个想法就是把一辆车直接送到某人家里。其中一个产品团队开发了一个移动应用程序和嵌入式功能,这样客户就可以从移动设备上订购一辆汽车,并在几周内把它送到他们的车道上。该团队“在第一天没有找到完美的解决方案;“但他们很快就掌握了如何服务客户的能力,并尝试使其变得更好。”Mohammad补充道。
第一辆车已经在北卡罗来纳州夏洛特市进行了交付,这是目前唯一具备这种能力的市场。
所有团队都会举行为期两周的“开放日”,以提供内部透明度以及他们如何满足业务目标和客户需求的最新信息。
今天,随着团队的就位,新的目标是“在几个小时内实现一个好主意;尝试一下,看看它是如何工作的,并使它变得更好。这是一个巨大的转变,”Mohammad说。
John Deere的方法与此类似,那里的主管们已经制定了一个路线图,描述了未来的愿景,其目标是开发一个充满智能连接的企业。有一个被称为Foundry的占地7, 000平方英尺的工作空间,它建在公司的一个工厂当中,那里的工作台的桌面高度更低,因此人们可以更自由地进行协作。在那里,新的团队将被聚集在一起,从一组专家那里学习一种新的敏捷方法,这些专家将指导员工完成一个完整的开发周期。
John Deere IT部门的副总裁Ganesh Jayaram说:“我们接受敏捷是因为我们意识到它能够帮助我们建立一种学习的文化,所以我们现在正经历sprint周期”,我们每两个月就会开发一个产品。“我们已经分拆了我们的项目组合,我们正试图在两个月的时间内实现这一目标。然后我们会退一步说,‘我们达到客户的期望了吗?’而不是在等待数月或数年后才能推出新的解决方案。”
Jayaram说,下一步将是组建员工团队,他们将通过一系列的研讨会来对员工进行培训,让他们了解这段旅程的意义。“这是一种非常不同的工作方式。展望未来,我们将尝试采用一种新方法,让应用程序、基础设施和业务(部门)都能协同工作。”
通过外部基准测试和内部访谈,确保IT能够了解首席执行官和Jayaram在其他功能领域的一些同行对IT的期望,从而为企业数字化战略提供信息。
“过去我们一直被认为是成本中心,”他说。“而在未来,我们将站在前沿和舞台中心。这是John Deere历史上第一次由我们来引领的企业需求。我们接受了这个任务,‘我们将让它成为现实。’”
当Pitney Bowes在围绕目标技术领域设计课程的同时,管理们还组建了一个技术战略团队和全球创新圆桌会议,以促进更大的合作。Fairweather表示:“所有团队都在共享实践,以测试持续集成和持续交付,因此所有移动到云计算的应用程序都将从中受益。”
在“开拓性团队”的帮助下,该公司开发了一个标准的工具链和一套标准的实践,然后通过在devops周围建立一个社区来实现共享,他说。
Fairweather补充说,管理层认为面对面的交流很重要,并且已经赞助了面对面的互动,以推动地理位置分散的团队之间的联系。
合作的努力最终得到了回报。“作为分享实践的成果,我们已经确定了一些案例,在我们的持续集成、交付和操作实践中,我们发现了一种常见的故障模式--然后我们能够在所有团队中传播修复方法,并在所有团队中进行改进和纠正,”Fairweather说。
管理层还对其战略基础技术项目进行了调查。Fairweather回忆起了一位员工所反馈的一句话:“我不仅仅是一个轮子上的齿轮,还是一个更明智的贡献者。向同龄人学习的最大好处是能够获得新的联系。作为一个全球性组织,我们在追求这10个领域时变得更加团结了,我们做到了这一点。”
当工业巨头通用电气(GE)开始将数字技术应用于全球销售业务时,在拥有2.5万名员工的销售团队中遇到了阻力。而且阻力很大。20多年来,大多数公司都没有改变他们的销售方式。
“我们确实有反对者,(但)如果你想推动任何变革,就不要担心他们,”通用电气商业和数字互联生态系统digital thread的副总裁Cate Gutowski表示。
不管怎样,Gutowski还是奋勇向前,清楚地说明了需要做些什么。她说:“当你这样做的时候,你就积累了一批早期采用者和创新者。”她还从《开始与为什么》这本书中接受了创新者法则理论,从一项倡议开始到一项运动,找出创新者,他们才是你需要寻找的那2.5%的人。“如果你专注于那个群体,你可以创造影响力并推动任何类型的变革,”她说。
不过她也承认,推动转型这项工作“不适合胆小的人。这需要有破旧立新的胆量。”
Gutowski还了解到“你必须首先对推动变革无怨无悔,而且你必须对不断让自己感到不舒服习以为常。”当然,从一开始就得到通用电气领导团队的支持也是有帮助的。最后,她“通过大量的众包”,让销售专业的人员也参与了进来,倾听并获得销售团队想要的有关客户的反馈。
2014年,AT&T的预付费运营商与新收购的Cricket Wireless进行了合并。两家相互竞争的预付费公司需要转型为一家大型的全国性公司。
与John Deere和CarMax一样,Cricket Wireless也采用了更灵活的开发模式,其副总裁兼首席信息官Darin Morrow说。这意味着需要专注于“敏捷而有效地运营,确保事情总能以正确的方式发生。”
他说,随着组织规模的扩大,不同的群体可能开始彼此隔绝,形成信息孤岛。“创业心态有助于打破这些障碍,鼓励团队之间的沟通。”
例如,对于Cricket Wireless的数字/在线交付团队来说,能够更快地推出更小的功能至关重要。他说,在现场的紧密合作,以及面对面交流,消除了很多可能会阻碍交流的沟通失误。“这让我们能够迅速提升进度并做出抉择。”
Altimeter的调查显示,只有40%的被调查者的公司有一个得到主管授权的指导委员来负责组织变革。
以往通常是由高管们来决定具体的商业战略,并通知组织的其他成员,但John Deere的Jayaram决定扭转这一局面。“我决定颠覆传统的自上而下的方法”,我召集了40名“来自IT内部不同层级”的人员,创建了一种新的IT战略,试图将公司转型为数字化的企业。
“我们在把它带到高管之前就让它事先经历一个完整的共同创造过程,”他说。有些人是新加入公司的,但他们是用户体验或敏捷开发方面的专家。
“在我们实施这一战略的过程中,我们对170名同事进行了调查,以确定这一战略是否有意义,在方向上是否正确。”Jayaram说。评分结果是4.5分(满分5分)。
然后Jayaram找到了公司的高层,提出了使用敏捷方法来推进的智能连接计划。
“我们知道他们最终会发现这是一种好的策略,它将会改变公司,”他说,并且领导们也表示,对我们将做出怎样的改变拭目以待。
