核心提示:高鑫零售发布的2018年度业绩报告显示,当年高鑫零售总销售下降1%,经营利润下降6.5%,同店销售下降1.72%,首次录得3项指标同时下降。有评论认为高鑫零售业绩“十分不乐观”“比预想的下跌还要夸张”;也有评论认为大润发“转型招式迭出,但几无成效”。应该如何看待大润发“站队”阿里以来的数字化转型?一年多的转型究竟是徒劳无功还是积势蓄力?
笔者认为,就像“黄明端被时代抛弃”之说一样夸张,“高鑫零售转型徒劳无功”的论调也不是事实,这种转型其实是企业在为未来“播种”,“收获期”可能要到几年之后。
很多人只看到了下降的部分,其实高鑫零售这份“不乐观”的财报也有不少亮点:
一是毛利及毛利率的增长。报告显示,毛利较上年增长1.8%,毛利率增加1.2%,这是高鑫零售优化商品组合带来的成果;
二是门店数量的增长。期内新开大卖场24店,门店规模达484家,24.7%位于一二线城市,75.3%位于三线及以下城市,近30%的门店位于四五线城市。另已物色55个新店地点,主要位于低层级城市;
三是淘鲜达实现全覆盖。去年3月完成2店试点后,在9个月的时间内,淘鲜达已覆盖大润发、欧尚全部门店,且准点配送率达99%,页面缺货率、出货缺货率分别低于3%和0.1%;
四是控费成效显著提升。行政费用增长率增长降至0.1%,门店运营成本增长率降至6.1%。
在消费市场“入冬”、大卖场整体下行的当下,高鑫零售毛利及毛利率逆势增长,行政费用、营运费用增速全面下降,线上线下融合全面铺开,特别是在门店扩张、深度转型中,行政费用、营运费用增速控制有力,更属难得。逆势开店显然也是高鑫零售对未来预期及经营自信的体现。
这些亮点自是高鑫零售转型的成果。实事求是看,1%的销售降幅、6.5%的利润降幅、1.72%的同店销售降幅虽是一个“比较负面”的结果,但在同行中或也不算太差,不值得大惊小怪。
一是因为大润发作为“超市一哥”,单店销售高、盈利能力强,但如今的商业市场供过于求、竞争惨烈,转型初期的阶段性微降也属正常。
二是另有客观原因:大润发、欧尚400多店的家电区打包给了苏宁易购,是导致营收、同店下降的主要原因,但这部分销售不仅还在,还有可能更高;数字化转型投入增大拖累了利润增长,这也是企业转型的代价,但不会年年都有。
应该说,高鑫零售的转型基本稳住了局面,至少避免了业绩大滑坡——而这在以大卖场为主营业务的企业中很常见。并且,企业转型是一个长期过程、系统工程,不可能立竿见影、一蹴而就,黄明端自己也说“新零售改造将于2019年至2020年内完成,并在2021年看到成效”,现在就断言其转型效果未免操之过急。
高鑫零售转型的核心是新零售数字化改造,包括接入淘鲜达、重构功能、品类、开出大润发版盒马鲜生、盒小马、发展B2B等动作,这些都是为实现包括商品、营销、营运、服务、供应链在内的全面数字化。
应该说,大润发转型方的向是正确的。当今是数字化时代,未来是AI时代,这是时代潮流、大势所趋。当前,数字化不仅是一种工具,更是无处不在的生活方式。在成熟发达的电商冲击及各种专业店、社区店的分流下,大卖场曾引以为傲的“海量SKU”、“价格便宜”等优势早已土崩瓦解,而购物时间成本高、目标商品难寻等弊端遭人诟病,与年轻消费者快节奏的生活方式形成巨大反差。通过线上下单、极配到家,强化生鲜、引入餐饮,布局电子价签、刷脸支付、扫码购等数字化手段,显然是改善大卖场生存困境的有效途径。
这点也从很多企业的数字化改造中得到验证。基本上,当前发展势头迅猛的超市企业,都是在数字化、全渠道转型中取得一定突破,比如永辉超市、物美集团、家家悦、步步高等,莫不如此。
有观点认为,在消费年轻化、体验化、便捷化变革面前,大卖场的“一站式购足”正在被高频、少量、极配的新零售方式取代,超市零售需要变得更灵活、便捷、无时不在,而数字化、全渠道无疑是适应消费变革趋势的不二之选。
不难想象,如果高鑫零售不与阿里合作,未实施以淘鲜达为抓手的数字化转型,没有开展到家服务,不试水盒马、小盒马等新店,未发展B2B业务,在大卖场整体衰退的大背景下,2018年它的“成绩单”就不太可能是微降。
笔者推测主要原因可能有以下几点:
其一,高鑫零售与阿里的合作尚处在磨合适应期,船大难掉头,万事开头难,这种探索性的转型没有成熟的规范、制度、流程可循,难免会带来较大的成本投入和某些业务的阶段性收缩,试错在所难免。
其二,腾讯有现成的“工具箱”,拿起来就可以用;阿里的资源虽也不少,但包括接入淘鲜达、引入天猫美妆、天猫国际、淘宝心选等,可能还有很多前期工作要做。再加上与腾讯的少量入股、甘当“甩手投资人”不同,阿里作为大股东之一,比较深度地参与到被赋能的企业中,进度稍慢也不难理解。
其三,高鑫零售店型比较单一,除约10家盒马、盒小马店,以及9家欧尚购物中心和商业街外,几乎清一色的大卖场,而大卖场早已不招年轻消费者待见。有观点认为,年轻消费者既没有时间更无耐心逛大卖场,“在上万平米的大卖场逛一个多小时推一车商品出去是他们的噩梦”。
但奇怪的是,大润发2018年又新开了24家大卖场,为何不开几家沃尔玛惠选、家乐福Le Marche那样的店,尝试一下多种店型?大润发此前也开过小业态的便利店,但也未听说继续发力,也许它已与阿里设计了新的大卖场模型?
其四,在400多家门店接入淘鲜达本身就是一项系统工程,再加上整合欧尚77家店可能也费时耗力,为控制成本又不能大规模加人,故而可能有些转型的思路、措施还没来得及施展。
其五,虽然同为“国民级”应用,但微信的受众更广、黏性更强、打开频率更高可能也是沃尔玛、家乐福等“腾讯系”商超改造见效更快的原因之一,以笔者体验,在线下消费更习惯打开微信、支付宝,需网购时才想到用手淘。如果高鑫零售的线上入口不在手淘而在支付宝,效果会不会更好些?
以上种种都是笔者基于常理的猜测,但考虑到与沃尔玛、家乐福相比,高鑫零售的情况更复杂(大润发、欧尚是两家法人公司,此前各自独立运作),再加其门店数量虽多,但分布太广、密度不够,而以生鲜食品等快消品为主营的企业,在重点区域做深做透是最重要的发展策略之一,如步步高、家家悦、永辉超市等都是在其大本营深耕多年形成一定“垄断”优势才往外扩张。
实际上,盒马店就是与沃尔玛惠选店、家乐福Le Marche类似的中型店,盒小马扮演或是小业态、前置仓式的角色,这两种店型的引入,有利于提升高鑫零售门店的覆盖密度,为其全渠道及到家服务提供更好的支撑。不过,由于2018年盒马、盒小马开店不多,改善门店密度的效果发挥有限,推测可能还在验证、测试,不排除未来会加速开店。
笔者认为,对高鑫零售数字化改造的期待不应太急,毕竟再好的转型思路、措施的落实落地落细都需要时间。
首先,高鑫零售与阿里都是各自领域的佼佼者,双方的磨合期、适应期一过,业务模型成熟,合作必定进入“快车道”。
其次,新零售从人、货、场的数字化改造开始,但最终的落脚点还是要回归到商品力、服务力、营销力、供应链建设等零售“基本功”的比拼,而在这些领域,大润发无疑是最优秀者之一,其生鲜食品经营、自有品牌、供应链建设能力都属一流,一旦最核心的顾客数字化全面完成,高鑫零售有可能重回高速发展期。
最后,目前在赋能实体商超的第一回合较量中,腾讯似乎暂时领先,沃尔玛、家乐福、步步高、物美等站队腾讯后表现都非常出色,而阿里阵营拿得出手的目前似乎只有自己的盒马。对其“八路纵队”之一的高鑫零售,阿里不可能不倾注更多的资源,助其转型成功,打造赋能实体商超的样板工程。
高鑫零售数字化转型成效可能关键要看今明两年,笔者乐观预计,其业绩很可能年内就会恢复增长。理由很简单,高鑫零售的最大短板在欧尚,据说欧尚的单店业绩“惨不忍睹”,去年的下降可能与此密切相关,现在由大润发团队统一经营、管理,应该有所提升;此外,既然大润发、欧尚400多店都已接入淘鲜达,可见基础设施投入已基本完成,没有大笔转型投入,利润增长应可预期;还有,家电区的销售额2018年财报中未纳入统计,今年如继续不纳入,则少了一个“坑”,如纳入,则多了一个“增量”。
期待高鑫零售为业界带来惊喜!
