企业数字化转型是当前多数企业最为关心的话题,从电算化提高办公效率开始,企业信息化建设就成为许多企业转型的法宝。少数企业成为互联网时代数字化管理的先行者,极大提升了企业运行效率与发展,许多没有数字化转型的企业、产业被跨界,被颠覆,唯有那些跟上时代,大力投入信息化建设的企业才不会被数字化发展大浪淹没。当然,知易行难,许多企业的数字化探索都遇到了系统孤岛、数据不标准、流程割裂的问题。
如何实现数字化转型是一个系统工程,而任何一个系统工程首先就要有顶层设计来指明前进的方向,确定目标,提出战略战术推进,笔者在此就“企业数字化转型顶层设计”略作探讨。
数字化转型本质上是通过信息化技术手段推动和促进既有流程优化再造,使系统进化和迭代,实现管理模式与商业模式转型,这是一个非常艰难的自我革新的一把手工程,但多数企业最初都存在把信息化建设当作一个个软件系统建设,需求来源于基层,或者认为系统只是工具,有一个买一个,最终陷入专业买家的境地。
(一)由下至上的建设模式,流程割裂
该模式是指由基层提出系统建设需求,管理者参与较少。这种情况比较普遍,各企业程度各有不同,参差不齐。较低水平的需求在一个部门内部的流程也无法实现优化再造,仅仅是岗位工作者的电子化需求,主要实现岗位工作效率提升;其次是部门内部能够提出流程优化再造,但跨部门的流程很难实现,缺乏协调机制,带来的结果就是流程割裂,转型困难。
(二)纯项目外包的建设模式,系统孤岛
该模式是指完全依靠外包厂商建设信息化系统,企业主要做项目管理。这种情况是大多数企业的情况,尤其是中小企业,中小企业由于规模与实力的原因,希望短平快实现业务效率提升,且规模小也就没有转型诉求,那么外包建设对于中小企业是较好的选择。大中型企业有实力,规模大,需要转型才能发挥规模效应,走出中等规模陷阱,外包建设就存在较大问题。首先是企业各个业务板块与部门的系统专业性不同,导致需要采购各种专业性系统,那么就存在多个厂商,不同厂商之间由于自身诉求或技术瓶颈,把一个项目建成一个系统,系统存在边界,而边界就是本次项目的需求,无法考虑也不会考虑流程整合问题;其次,即使企业会主动考虑流程整合,但由于厂商各自技术壁垒,无法实现跨系统实时联动;第三是即使技术上能够实现,由于各个系统建设时间先后不一,团队各不相同,一开始没有一个企业整体架构为方向,没有一套标准做控制,也无法实现系统整合,要实现就要推倒重来。
事实上,一些大企业早已认识到上述问题,各自开出了自己的“药方”,业务流程优化再造的能力主要还是依靠各业务部门(个别企业有专业的流程梳理团队与IT团队在一起),系统整合还是从信息技术层面来解决问题,认为主要是没有掌握技术能力,掌握系统建设主导权,才出现无法整合的情况,因此,就采用自建有技术能力的IT团队,把控整个系统建设环节,主要的模式有:
第一种,业务部门流程梳理+自主开发:业务部门提出需求,IT部门自主开发建设;
第二种,业务部门流程梳理+自主设计+外包开发:业务部门提出需求,IT部门自主掌握设计、代码、产权,外包建设;
第三种,流程再造中心+系统建设:业务部门提出需求,流程再造中心再造流程,系统建设可采用前两种方式建设;
可以看到,第一种、第二种模式强调技术整合,技术架构设计、代码、产权自己掌握,避免外包带来的技术壁垒,区别在于技术队伍的规模不同,第三种模式是少数企业采用,在IT部门设置流程再造中心或队伍,强调全流程的流程优化再造,是一群研究流程的技术人员,用信息化先进技术思维来创新企业流程。
上述模式均拥有自主的设计能力,是实现数字化转型的基础,有了专业团队,就能够结合企业自身情况,量身打造自己的信息规划与计划,做好顶层设计,管理控制流程设计、架构设计、数据设计,才能避免出现流程割裂、重复建设、系统林立、数据标准不一。
顶层设计是一套体系,是规划目标、实现手段方法、资源保障的综合设计,笔者认为,企业信息化建设顶层设计的目标定位是:统一思路、统一标准、统一平台、有机联动、实现引领。具体来讲,信息顶层设计应该遵循三大目标导向。
(一)业务层顶层设计,梳理公司核心业务逻辑
目前,多数企业业务系统建设有“平台化”的设计思路,平台内部相对整合,但各平台之间相对独立,缺乏有机联动。
顶层设计思路:梳理核心业务逻辑,一般可以分为两大流程再造。内部价值链:实现生产线层面的生产运行流程再造;外部价值链:实现客户线层面的运营服务流程再造。同时,部分基础好一些的企业可进行大数据分析挖掘作为决策依据。
实现业务层顶层设计的核心是着力打造“一个中心,两个全流程创新再造”。“一个中心”是公司数据运行、管理、分析中心;“两个全流程”是运营全流程和服务全流程:在内部实现公司内部运营的全流程再造,打通管理与运营链条;在外部整合服务资源,梳理客户服务全接触点,以用户体验为中心打造统一客户门户,打通服务链条。
(二)技术层顶层设计,搭建核心业务技术架构
在技术标准上,许多企业主要依靠外部建设,缺乏内部标准,部分企业开始建立自己的标准,但由于缺乏核心技术能力,标准不全,更新跟不上技术进步,不同厂商之间也难以实现技术架构与标准的统一。
顶层设计思路:打造技术层五层技术架构,即基础层、数据层、服务层、应用层、门户层,每一层自主掌握核心能力。
基础层以开源云平台为基础,立足建立双活灾备;数据层以数据中心为核心,整合数据资源;服务层建立各应用平台化的服务中台,将应用系统与数据层分离,灵活可控,避免网状接口;应用层打造四大应用平台,平台内数据响应快速,业务流程简洁流畅;门户层建立两大统一访问渠道,即移动渠道与桌面渠道,集成所有应用快捷使用,个人工作台便捷办公。
(三)组织层顶层设计,推行规划设计会落地执行
组织层是保障业务层与技术层顶层设计落地的组织形式,是企业信息化建设的决策机构,这往往是许多企业忽视的地方,部分企业开始建立这样的组织保障,主要从事投资决策与项目管理,缺乏对管理转型与技术规划设计的控制。
顶层设计思路:建立公司层信息化建设决策机构,在管控投资决策、项目进程的同时,以例行组织规划设计会和专项组织规划设计会的形式,推动规划整合各项顶层设计要求扎实落地。
搭建公司层信息化管理组织保障,持续优化信息规划与整合委员会、职能部门、业务部门的三级管理机制,在任务分解中加入顶层设计的任务分解和跟踪落实,确保顶层设计有任务推动落地。同时,在项目立项启动后和可行性研究前,以例行组织规划设计会的形式进行项目顶层设计评估;根据项目建设情况、业务和技术发生较大变化情况,不定期地组织专项组织规划设计会,对顶层设计进行整体评估和方案调整。
目标导向明确之后,紧接着就是目标行为。信息引领顶层设计推出后,日常工作需要遵循以下“十大原则”:
(一)业务梳理三原则:边界清晰、流程衔接、创新同步
业务层的顶层设计,是梳理公司核心业务逻辑,实现信息化业务流再造,遵循原则为:边界清晰、流程衔接和创新同步。边界清晰:在职责上明确责任范围,合理厘清边界,避免交叉重复和流程空白;流程衔接:梳理核心流程避免各自为政,应标准统一,兼顾不同部门、流程间的合理衔接;创新同步:避免不同业务间,创新度不匹配和不平衡和在企业内部,同一业务在不同部门间创新度不同步,要实现创新的同步协调和流程的运转顺畅。
(二)技术架构搭建四原则:标准一致、体验一致、模块化微服务、掌握核心能力
技术层的顶层设计,是搭建能够实现核心业务的技术架构,在移动平台和桌面平台实现统一,遵循原则为:标准一致、体验一致、模块化微服务、掌握核心能力。标准一致:数据标准、开发标准、接口标准和安全标准等技术标准统一一致,实现集成扩展。体验一致:采用统一友好的前端设计标准,最终表现为“用户操作体验一致”,实现降低培训难度,提高系统快速推行、快速应用、突破原有工作模式快速转型,为达成公司生产经营目标服务。避免出现因系统界面不友好,操作不习惯,导致系统使用率低,错过转型最佳时机的风险。模块化微服务:建立通用模块化微服务,标准化的模块组装提高开发效率,降低安全风险。掌握核心能力:注重核心能力的掌握,在总体可控的前提下,实现架构平台开放和拓展目标。
(三)组织保障三原则:统一目标、统一思路、统一设计
组织层的顶层设计,是通过例行和专项规划设计会形式落地推行,遵循原则为:统一目标、统一思路、统一设计。统一目标:以信息规划与整合委员会明确的业务层、技术层、组织层三大顶层设计目标为统一目标。统一思路:以专项设计会为载体,按公司信息规划要求,各平台统一整体设计思路。统一设计:各平台严格遵循公司技术标准,遵循统一架构、数据、界面标准,通过规划与整合委员会进行技术方案审定。
要实现企业信息化顶层设计落地,关键在管理,关键在人才,一个企业的信息建设队伍尤其要充分认识顶层设计的重要性,不能陷入技术的小局,要转变为企业转型的大局去开展信息化建设,实现“两个转型”:
职能转型:信息化职能应从以系统建设、预算管控、进度控制为重点向顶层设计管理、产品管理、流程创新、架构管理、数据管理转型。
人才转型:人才技能应从开发、维护向产品设计、流程再造、架构设计、人工智能开发、数据价值挖掘拓展转型。
数字化只是一个新的开始,未来的智能化、智慧化更是努力的方向,而顶层设计是这一切的基石。(宋世彬 作者单位:四川航空)
