近年来，在大数据、人工智能、无人店、人脸识别等新兴技术赋能下，我国零售业数字化转型进程不断加快。不少企业纷纷投身到数字化转型的浪潮中，期许借此增强企业竞争力，捕获新的市场机会，在未来商业市场中提前占位。
然而，机遇总是与挑战相伴相生，研究显示，实体零售的数字化转型案例80% 都是失败的。如何规避失败、抵御风险成为企业转型过程中亟需解决的重要难题。
中国实体零售的数字化转型经历了一个不断探索的过程，早在2009 年，电商和实体零售商就已投身数字化转型的大潮，从B2C 到O2O，再发展为今天的到家模式。到家模式产生了很大的影响：
第一，3 公里的势力范围正受到冲击。
第二，盈利模式的基本逻辑发生改变，烧钱聚流量再变现的路径被摒弃。
当前许多零售商都在尝试到家模式。事实上，中国特色的到家模式与到店模式之间可以无缝切换。到家业务正形成多模式的创新与实践，成为中国零售业重要的赛道，比如，盒马、京东到家、每日优鲜、美团买菜等都在赛道上激烈竞争。如何有机衔接、合作与借鉴这种创新模式成为零售业的时代新课题。
零售数字化战略的目标是实现以人为中心的“人货场”组织变革的新零售商业模式，构建企业自流量入口的持续经营和变现战略。
时至今日，中国零售业新的市场格局，已经不是传统的格局，而是在数字化这样一个形式上的新市场格局。但数字化并不是一个简单的使用互联网工具的概念，更重要的是，是否拥有数字化的能力，如何具体落实到零售的业务上。
电商的流量机制是将流量圈定在一个更大的商业体系中，完成流量变现。从中心地理论看，位置即流量，最好的位置拥有最大的流量。但流量匮乏正是目前门店面临的最大的难题。实体零售商、品牌商和网络平台可以共同建立一个流量再分配机制，将现有的线下流量用额外的费用转化为线上流量，用7000亿来服务消费者。
中国行业区域发展的不平衡，导致零售业态十分丰富，不同业态竞争激烈导致了新零售的快速演化，这是数字化创新的沃土，也使中国成为了全球零售的创新中心。
2012年，中国零售业从“ 物以类聚”转向“人以群分”。传统的零售业态是“物以类聚”，无论是大卖场、超市，还是便利店，特征都是以商品聚集各种特征的人，至于这些人有什么特征，商家并不关注。近年来，很多业态创新转向“人以群分”，以某种特征的人集聚对应商品。这群人有相同的特征和爱好，在社会网络上是同质化的，非常容易沟通，商家触达消费者的方式发生了新变化。
“ 站队”是零售业2018 年的关键词，也是中国零售业整体进步的重要时间节点。“站队”是实体零售最好的选择之一，也是实现数字化的捷径。但和谐发展的前提是，平台商、零售商和战队应一起建设“ 消费者隐私、反不正当竞争、可持续消费”等的商业文明。
2018 年中国零售业数字化能力成绩并不尽如意。受技术、行业认知、组织态度和组织衔接等因素影响，数字鸿沟仍是行业面临的一大障碍。以阿里和腾讯为例，去年阿里的新零售更趋向于新营销，并未做成渠道零售商的新零售；而腾讯的智慧零售也仍处在形成示范案例的阶段。
未来，各业态的数字化方向具体如何？
第一，超市是零售商，其先买后卖的模式决定了它在经营商品同时兼顾顾客的经营，必须进行全链路的数字化。
第二，购物中心是平台商，是一个多边市场模式，并不直接去做交易，而是在平台上撮合和满足双方的交易，数字化平台的支持体系是购物中心的转型核心。
第三，百货行业是平台商还是零售商？还是零售商+ 平台商？行业并未达成共识，未来，这将是一个重要的方向判断。
在IT时代向DT时代的过渡过程中，组织模式也发生了相应的转变：即以节点职能为核心的、层级制的金字塔结构，转变为一种以流程为核心的、网状的结构。
以天虹的组织变革为例，目前为止它经历了三个阶段，从特种部队到战略支持部队，再到单兵作战系统。简单讲，是随着企业的IT部门变成DT部门，在不断的组织演进过程当中，流程也在随之发生变化，进而促使组织结构发生变革。
内化能力是企业发展过程当中最重要的议题，是企业如何保持敏锐的感知与行动的关键所在。内化能力可具体解释为：企业的管理层将他看到的、听到的、想到的等思维观点，经过企业内部的尝试、实践和迭代，所形成的适合本企业价值与创新的认知系统。
终极的商业竞争是组织竞争。因此，企业的创业者必须快速迭代自己的认知能力。“多见人、多学习、多反省”，从而保持战略制定以及战略判断。
技术创新、流程再造、组织变革、激励优化是一个动态的适配过程。如何高度自觉并组织化的保持对知识、技术、技能的内化能力，是企业发展最重要的议题。不经历与时俱进的动态过程，就很难对技术价值的理解、市场资源的获取以及内化能力的培育形成充分条件，简单的嫁接可能只是两张皮，而不是自我全系统的改造。
