这几天，行业里在热议国外某巨额投入的数字化转型项目失败所引起的法律纠纷的话题。我觉得，作为行业从业人员，不要幸灾乐祸，而应从中吸取经验教训。争执双方是非曲直，自有法律裁判，我们应该基于事实，做出理性判断。以下谈谈我从该事件得到的启示。
根据网上披露的起诉方（乙方）的起诉文件原文（有兴趣朋友可自行搜索）的描述，项目范围应该是“数字化前端体验提升”，不仅仅是“网站开发”那样简单；商务上，项目是基于一个2004年签订的总体咨询框架合同。在过去两年时间，项目实际上经历了三个阶段：第一阶段是2016年3月份开始，大约三个月的数字化转型战略规划、评估的咨询，第二个阶段是基于前期的规划，经过招投标，甲方还是选择了乙方继续从事执行工作，2016年8月到11月期间是架构和方案设计的咨询，第三阶段是从2016年底开始的具体系统开发、实施。问题主要出在第三阶段，技术交付出现了很多让甲方不满意的问题。
起诉书原文第六段，我翻译如下：
6. 甲方信赖乙方所宣称的在实施该类数字化转型方面的专业能力，由乙方承担总体项目经理（Overall project manager）。乙方搜集甲方的需求，并且开发出设计方案来实施这些需求。乙方还作为产品所有人（Product Owner），由乙方，而非甲方,来决定设计是否满足甲方要求。
这段文字明确指出，第一，乙方承担全部项目管理责任，第二，乙方承担产品经理角色。我认为，这样的项目治理模式，已经埋下了很大的失败隐患；项目失败，甲方不是没有责任的。
甲方的初衷也能被理解：一，我们双方有战略合作框架协议，二，前面的规划和架构设计都是你乙方做的，你对我们情况应该很了解了，正是因为信赖你的专业，所以我才完全交给你来操盘。但是，我认为，在任何时候，甲方都不应该把项目管理、产品管理的责任完全推给乙方。企业数字化转型不是简单的IT外包，不是“交钥匙工程”，甲方如果自己不具备专业人才来进行项目管理和承担项目责任，这样的项目，最好不要做，无论对甲方，还是乙方。
项目背后可能还存在着各家公司的风险管理、业绩压力等一系列更深层次的问题。即使大家都看到了项目管理存在的问题，也只有上了。
另外，咨询和实施阶段前后分开，也是数字化转型项目常见的风险：咨询顾问在前面画PPT挖坑，前面顾问撤场后，开发人员没有完全理解PPT的微言大义，接了手顾头不顾尾地到处填坑，这种情况是项目乱象的根源。做数字化转型项目，从一开始就应该由架构师和业务顾问并肩工作，并且保证架构在实施过程中得到持续贯彻。我认为，架构管理也不应该完全交给乙方，应该是甲方自己的核心能力，这才不会到项目后期出现对一些架构基本问题的争论。
项目管理、架构管理，是数字化转型项目实施的两个基本成功要素。
