近期一项对董事、CEO和高管的调查显示，数字化转型（DT）带来的风险是他们在2019年的首要关注点。然而，70%的DT计划无法达到预期。去年，DT上的花销将近1.3万亿美元，其中至少9000亿美元被浪费。为什么仅有一部分DT成功了呢？
本质上来说，这是因为大多数的数字技术提供了提升效率和客户亲密度的可能性。一旦人们的心态发生偏移，再加上组织的实践存在的缺陷，那此时进行DT只会放大这些弱点。
以下是能帮助我们合理引导组织进行数字化转型的5大要素：
主张通过使用数字技术提高组织绩效的领导者通常会有限考虑某种特定工具。或许正如一些人所说“我们组织需要机器学习策略”，但数字化转型应该以更广泛的业务战略为指导。
利丰集团的高层制定了一个“三年计划”，旨在为移动应用程序的与实体店一样重要的市场提供服务。他们将注意力集中在速度、创新和数字化三点上。具体而言，利丰寻求缩短生产周期、加快产品上市速度，以此改善其全球供应链中数据的使用情况。
在建立具体目标后，公司开始挑选合适的工具。举个例子，利丰为达到加速上市的目的，采用了虚拟设计技术，帮助将设计时间缩短50%。
寻求转型（数字化转型或者其他方面）的组织通常喜欢引入一大批外部顾问，他们倾向于以“最佳实践”的名义使用一些“一刀切”的解决方案。然而对组织转型来说，最可靠的仍是那些熟悉运营状况、能区分出有效或无效的内部员工。
位于加利福尼亚州的一家公司对这一点深有体会。规划和发展部门正在重新制定提升工作效率和客户体验满意度的工作流程。最初，公司的外来顾问根据自己已有的经验提出建议，然而这些操作的分散性并不适用于该企业。
最后，通过公司内部团队对核心工具、流程、图表等一系列关键元素进行设计调整，许可处理时间减少了33%。如果一些新技术无法提高组织生产力，这往往不是因为技术本身存在缺陷，而是因为重要的内部知识没有得到重视。
如果你的DT目标是提升客户满意度和亲密度，那么你在任何一个流程中都需要进行诊断，并收集客户意见。上文中那家企业的规划和发展部门工作人员对客户进行了90余次个人访谈，收集每个客户描述的部门优势和劣势。此外，他们还成立了焦点小组。与利益相关方（包括代理商、开发商、建筑商等等）确认需求并制定优先级，并对各部门进行评级。
为响应客户对许可审批流程透明化的需求，该部门采取相应措施，将整个审批流程分解，并更改了客户门户，方便客户实时跟进进度。该部门的成功经验表明，最大化客户满意度的最佳方法通常是在整个周期的不同时间点对不同工具进行小范围更改。而实施改变的唯一方法，就是从客户那里收集广泛而深入的意见。
当人力遇上数字化转型，员工理所当然会有威胁感，可能会有意无意地做出抵制。有些人认为如果数字化转型没有成功，管理层就会放弃，他们的饭碗才能被保住。因此领导者必须认识到这些问题并不断强调，在员工专业知识升级以适应未来市场的过程中，数字化转型是一个重要契机。
硅谷初创企业以其决策的敏捷性、原型制造的迅速和扁平化结构著称。
数字化转型的过程具有内在的不确定性：
临时变革，后续调整；
迅速做出决策；
组织内全部团队都要参与其中
也正因如此，传统的企业内部层次结构会受到阻碍，扁平化结构的优势由此凸显。
