要在数字时代取得成功，商业、IT和软技能的完美结合是必不可少的。IT领导者正在对招聘和培训策略进行反思，以实现真正的转型。
Bertolini说：“我所秉持的另一个信念是，没有什么东西能比糟糕的业务流程更糟糕了。我们的目标是将业务流程分解，确保其得到了优化，然后创建合适的支持技术，使其富有成效。”
要做到这一点，人们必须兼具技术技能和所谓的软技能，但这正是Bertolini努力的方向。不过，对于他如今想要雇用的人来说，这是一项核心任务。
Bertolini指出：“这些人也许拥有精湛的技术，但如果他们不谙社交技能，他们就无法在这里工作。如果我需要程序员，或者需要数据库人员和网络人员，我可以在人才市场找合同工。但我并不总能找到这样的人——能够真正与他人密切合作，与他人互动并了解他人的业务流程的人。”
随着组织深入了解数字计划，很多人都经历了同样的事情：找到具备这类软技能的人并不容易，这些人有助于缩小业务用户所需的技术和实现这一目标的技术之间的鸿沟。
《首席信息官现状调查调》就数字化转型所需的技能提出了问题。最重要的回应是战略建设(40%)、项目管理(32%)和业务关系管理、用户支持/培训、成功的衡量标准和风险管理，最后五项分别占25%。IT领导者正在物色的其它面向业务的技能包括产品管理、财务/成本管理和供应商管理。
根据Gartner人力资源实务的集团副总裁Brian Kropp的说法，工作的数字化绝对称得上是重要因素——而且是一个挥之不去的因素，因为67%的业务领导者认为，如果他们的公司到2020年还没有大举实现数字化，那么公司将失去竞争力。
Gartner的《2018年技能变更调查》要求7,000多名员工做自我评估，评估自己对六西格玛、口头交流和书面交流等必备技能的熟练程度。该公司发现，70%的受访者表示自己尚未掌握当前工作所需的技能。此外，80%的受访者表示，他们缺乏当前岗位和未来职业所需的技能。
Kropp说：“这些统计数字都不算小了，这些数字表明组织上下还有很多工作要做，从而确保自身领导力的建立，确保工人具备所需的技能。”
David Armendariz(猎头公司Lucas Group的IT实践小组的总经理)对此表示赞同：“由于数字革命的影响，公司不得不重新审视其IT和技术部门在公司内的适应方式，重新审视各个部门的影响及其对整个组织的价值。由于这种转变，IT人才如今必须具备业务和人机关系方面的敏锐性，从而在当前和未来的市场中真正发挥作用。”
猎头公司Robert Half Technology的区域总裁Ryan Sutton表示，技术技能向来都是首要考虑因素，而且是人力资源经理在招聘技术团队时首先考虑的因素，但业务技能和软技能才能使求职者脱颖而出。“能够加入并管理项目或有助于战略的人将为团队增加价值，而管理者肯定会将其视为一种优势。”
全球律师事务所Claro Hill PLC的首席信息官Joan Holman表示，当人们在心中规划数字化转型时，业务技能并不一定是首先想到的东西。
Holman说：“但是，如果你退而求其次，考察一下自己的商业模式并考虑改变自己的工作方式，使其富有成效并以数字化方式为组织提供特定服务，这往往超出了技术范畴”。Holman附和了Bertolini的说法，她补充说：“你可以让工程师来创建各种东西，但如果你没有听取利益相关者的意见，那么无论你创建什么都不会成功，而且也无法满足组织的需求。”
在Holman所在的领域里，业务分析是最匮乏的技能;她说：“即能够理解业务流程的本质，律师的职责以及待客之道的人。因此，从技术角度来看，我们可以提供解决方案和流程来弥补现在的工作——但你必须深刻理解工作的本质。”
Holman说，在Clark Hill，这意味着要了解为客户提供支持所需的步骤，要理解客户向律师提出的诉求。
Holman说：“坦白说，从IT的角度来看，全员具备一定程度的商业头脑是大有裨益的。我们越了解业务，越了解用户正在努力完成的事情，我们就越能为客户提供更好的支持。”
总部设在马萨诸塞州的汽车研究网站CarGurus对求职者的评估标准已经发生了变化，该公司的首席技术官Kyle Lomeli如是说。过去，IT领导者要物色深谙战略，项目管理和关系建立等领域的求职者。他说，现在他们正在提高要求，正在物色大量的工程师，这些工程师还要具备良好的沟通技能，同时又是优秀的合作者。
Lomeli解释说：“我们不希望有人突然不见踪影，三个月后带着不受市场青睐的产品回来。我们希望有人能够弄清楚如何做出务实的决策，并专注于衡量标准和快速迭代。”
Lomeli说，理想的求职者对产品赖以成功的必要条件有着更为全面的见解，“为此，我们需要大量具备这类战略和项目建设技能的人才。”
对总部位于明尼苏达州的Park Industries(该公司生产用于切割石材和金属的锯)的IT主管David Lloyd来说，关系管理是一个重要的技能缺口。
Lloyd表示：“我们根据客户体验制定了一个非常庞大的战略计划”，这要求人们“能够利用当前数据来做出内部业务决策，并以自助式服务为基础，使客户能使用这些数据”。
Lloyd说，项目管理和业务分析是另一些技能，他可以用这些技能来确保组织内所有的职能领域都能就技能规范提供意见，还可以就这些意见进行交涉。
Armendariz说，他的客户正在寻找以业务为导向的技能，这些技能包括为成功制定衡量标准，还包括战略建设。客户还希望，人们“能够倾听内部利益相关者的真实需求，意欲了解有价值的技术和输送给部门的数据，了解影响决策所需的沟通技巧以及他们作为业务合作伙伴的整体思维方式，这些都是推动业务发展的关键”，他如是说。
Armendariz补充说，在当今的世界里，这些技能与完成这项工作所需的基本技术技能同等重要。“如果没有技术专长，解决方案是不可能开发出来的，如果没有以业务为中心的技能，那些解决方案永远不会产生价值。”
当然，找到兼具业务技能和技术技能的人不见得是一件容易的事情。Lomeli说：“科技领域的很多人习惯于在僵化的环境中工作，没有为战略决策留任何余地。”
Lomeli解释说，很多工程师习惯了当“螺丝钉”，而CarGurus要的是这样的人——能够以创业思维方式运营，促进变革并对产品的构思和发展方式发表意见。
Lomeli说：“我们所做的每件事都需要软技能。”
他说，这使得人们不断努力寻找两者兼具的人。但Lomeli说，“那些渴望改变能力的人”就在你眼皮子底下。
Lomeli说，虽然CarGurus已经成为一家大公司，但它“仍然像一家初创公司一样运作，这大有裨益，这正是这类求职者最终都会寻找的目标。他们正在寻找能够大展拳脚的环境...... 大公司通常不会提出这样的主张。”
Lucas Group的Armendariz表示，他们每天都会听到客户说，兼具技术技能和软技能的人十分匮乏。他说：“由于合格的求职者不多，而且十分抢手，争夺技术人才的战争已经爆发。此外，当你考察现有市场中兼有技术头脑和业务头脑的求职者的储备量时，这样的储备量甚至更小了。”
Armendariz将这归因于离开科技行业的婴儿潮一代，进入市场的STEM(科学、技术、工程和数学)领域的毕业生十分匮乏，兼具高级技术特质和以业务为中心的技能的求职者也十分稀缺。
Gartner的Kropp表示，如今大多数领导者都在质疑，到底是购买人才还是自己培养人才，也就是说，人力资源部门是否应该到组织以外物色新的求职者，或者，公司是否应该培养现有员工。他说，Gartner的研究发现，公司应该继续兼顾这两种做法。
Kropp对此提出了告诫：“但是，这些策略本身并不能帮组织实现数字化转型的目标。组织还必须从内部改变公司，以实现数字创新。”
例如，组织必须建立一种“基于网络的创新”的文化，同时使现有员工更清楚地了解哪些是值得追求的想法并让他们对此负责，从而使他们更积极地参与其中。Kropp说，组织还必须考虑增加合作，并就此提供指导——与哪些人合作来推进这些想法。
Armendariz建议，组织要发现公司内的高级技术人才，并致力于培养他们的业务头脑。
Armendariz说：“这可能不是花钱请工商管理硕士(MBA)的老路子，但实践指导来自于重要的领导者，这些领导者能培养以业务为中心技能，这很重要。”
组织还可以投资外部培训，以及投资由顾问制定的发展计划，这些顾问使组织可以使用外部组织的最佳实践。制定“强有力的用人和留人战略，包括打造能吸引这类人才的文化;与善于为这类人才建立人才库的外部顾问合作，同时建立开放的反馈渠道，这些渠道向组织提供能提高员工敬业度和留任率的信息”，Armendariz如是说。
奥克兰的Bertolini说，找人对他来说尤其困难，因为他必须与私营企业竞争，私营企业往往会出更高的价钱。所以他采取了四管齐下的方法：聘请猎头在全国招聘人才;展开薪酬调研并对重要岗位进行调薪，即缺人的岗位;提供弹性的工作时间和远程工作的机会，以及实施4x10工作周，员工可以选择每周工作4天，每天工作4小时。他们因此可以享受长达三天的周末，他说这对一些人来说十分诱人。
第四步是改造物理空间以“营造一个现代化的工作环境”，其方法是拆除隔间并引入坐立式办公桌并打造协作式工作空间，同时还在必要时提供私人工作空间。
Bertolini也为自己的营销方法感到自豪。他说：“我们在奥克兰做了很多创新的事情，我们还相信，我们和私营部门一样具有创新性，但最终你还是要回家和家人共进晚餐，我不会让你每周工作100小时。”
到目前为止，他的方法一直在发挥作用。有一段时间，Bertolini在IT方面有32个职位空缺，在近乎三年的时间里，职位空缺减少到8个。
