如何把对创新的渴望与数字化的成熟度相关联？
人们可能会认为，数字化成熟的组织比其他组织更具实验性。但令人惊讶的是，最成熟和最不成熟的公司之间的差距并不大。数据显示，成熟度不同的各个公司都在尝试数字化业务。区别在于公司如何利用这些实验的结果。成熟的公司更有可能扩大规模，推动整个企业的变革。
扩展数字化创新的过程并不容易，这是一场变革。对于大型组织来说，可能需要进行根本性的变革。这些企业需要在利用现有商业模式和探索新的机遇之间找到平衡，而这无论在战略还是文化上都是一项复杂的任务。贝丝以色列女执事医疗中心CIO John Halamka博士将这项工作比作试图在飞行中途更换飞机，因为领导者们要在平衡实验需要的同时，依旧保持核心业务的运转。
许多公司试图效仿初创企业来实现这一目标。但许多人错误地认为，初创企业的价值在于它们产生新想法的能力。实际上关键因素是以一种规范严谨的方式平衡发现与执行的规程。
为了更好地了解大型、成熟的组织是如何进行实验的，笔者采访了美国大都会人寿保险MetLife的CDO Greg Baxter。他拥有丰富的实验经验，能够推动整个企业的创新变革。
Baxter将拓展视作一个分为三阶段的过程。虽然这种标准在不同阶段可能有所不同，但这个过程中都需要不断提出三个关键问题：
1. 这种想法在市场上有根本的需求吗？
2. 我们能使这个想法在经济上行得通吗？
3. 我们公司合适做这件事吗？它是否涉及到我们的核心竞争力？
只有持续满足这三个标准的想法才能继续进行，如下所述：
一、想法。
第一阶段是在不断变化的数字化环境中产生新的想法。为了发展这些想法，MetLife依靠内部创新，以及与风投公司和研究型大学的外部合作或关系。但是，Baxter非常清楚，尽管建立了外部合作伙伴关系开发新创意，但数字化创新作为组织的核心竞争力，根本无法外包。与合作伙伴的互动则通常会使公司的员工和领导者通过新项目、新团队和新挑战，获得新的经验。
二、孵化。
这个阶段要解决的是，一旦这些想法形成，公司将如何处理它们。许多公司都参与了Baxter所说的“提早扩展”，即试图在新概念准备好之前在整个组织中推行它们。孵化阶段包括生成最小可行的产品，迭代，并让公司和市场确定这个想法是否值得推广。为了支持这一孵化阶段，MetLife与Techstars合作开发了一个加速器，用于识别和指导全球的初创公司，这些公司正在保险领域开发颠覆行业的技术。
三、实施。
在最后一个阶段，公司扩大了创新试点。进行了大量的金融投资后，风险变得最为严峻。为了迎接实施的挑战，组织应该分配资金，在他们认为最有前途的想法上进行内部和外部投资。为了资助这些付出，MetLife建立了MetLife数字风险投资机构，直接投资于那些正在开发与MetLife战略一致的能力的初创企业。此外，该组织通过将以前的数字化创新项目产生的储蓄再投资，来扩大内部增长和创新机会。
Baxter还将目光投向企业之外的数字化转型，以考虑这些转型对整个社会的影响。他说：“数字化转型是实实在在的责任。我们必须思考‘我们如何重塑我们的公司，使其成为数字世界的领导者？’同时，在这些技术造福于我们所服务的人们、我们所在的社区以及我们的员工方面，我们也扮演着旗手的角色。”
Baxter正在考虑如何利用数字化创新，为全球历来服务不足的人群提供高性价比的服务，例如与IBM合作，为美国的小型企业开发一个新的、首创的数字收益平台，在扩大产品获取渠道的同时降低成本。随着零工经济(gig economy)的持续增长，MetLife也在努力使其产品便于员工离开公司或从长期员工转为兼职员工时使用。在拉丁美洲，该公司正利用社交媒体渠道向无法面对面服务的员工提供申请和索赔状态更新。
Baxter认为，数字化转型远不只是确保网络安全、机器人自动化或数据分析的正确性。“我们有更大的议程。人们将越来越多地在工作中寻找目标，客户也将寻找他们信任并融入他们的生活的公司。我猜想，市场最终会奖励那些进行数字化转型与服务的公司，正如我们几十年来所看到的，没有顺利转型的公司将很快从市场名单上消失。”
事实证明，仅仅进行数字化转型，不对组织正在转型的内容，以及各种利益相关者群体及其生活、工作环境的所有影响进行批判性反思，肯定是不够的。
