在我们周围，所有企业都在利用技术来转变公司运营，更快地响应客户需求，并启用新的业务模式。至少他们是这么表示的。
然而，现实往往没有那么乐观。
调研机构451 Research的数据显示，超过半数的零售、金融服务和医疗机构已经在整个组织范围内启动了正式的数字化转型计划。另外20%到25%的机构采用独立方案，每次针对组织的一个方面进行转型。
今年，这些企业表示将花费近1.3万亿美元来提高运营效率，加快业务创新，改善客户体验，并保持领先于新兴数字化企业。但麦肯锡公司的数据显示，3/4的大规模转型计划实际上并未达到既定目标。
你的数字化转型计划可能就是其中之一。为什么？
原因很多。你可能错误地认为数字化转型仅仅是一种技术升级。你可能没有合适的人才来完成转型工作，或者没有做好协调员工同心合力。另外，可能是你组织中的业务和技术方面并不志同道合。或者，也许高管的野心勃勃，是远高于你的公司所能承受的。
那么，以下是可能破坏数字化转型工作的八个问题，以及对应的“避坑指南”。
01
你尚未真正明确界定“数字化转型”
对于所有关于数字化转型的讨论，没有一种定义适用于所有企业，甚至适用于整个组织。例如，据Wipro Digital在2017年6月的调查，有1/4的高管坦诚，在其组织内部无法就数字化转型的实际含义达成一致。
“数字化转型在不同的组织中具有不同的含义，”InfoStretch的CEO兼联合创始人Rutesh Shah说，“找到所有人都认同的与流程、文化、技术和用例相关的普遍定义是一项挑战。”
他补充道，问题在于“数字化转型”随后成为新技术项目的焦点，却没有任何总体战略来指导它。
解决方法：组织需要围绕更大、更基本的问题来定义他们的转型计划，而不是专注于技术项目本身。
“我一直敦促公司回到起点，绘制他们当前的客户旅程图，看看如何改进，”Shah说，“数字化转型涉及文化转型、技术采用和流程调整，以满足敏捷性需求。一个应用程序、聊天机器人或人工智能可能就是答案，但技术应始终是实现目标的手段，而不是目标本身。“
02
你将数字化转型视为一个技术项目
接受转型但仅仅将其视为一个IT项目的组织，其实已经做好了失败的准备。电子支付平台ACI Worldwide的数字银行解决方案负责人Mark Ranta说：“虽然技术是转型的关键推动因素，但它实际上只是实现更大目标的一种手段。”
Ranta表示，“最成功的组织是那些完全接受转型并将其作为一种企业思维模式转变和技术转变的组织。如果投入只是停留在技术层面，没有业务方面的全力支持和合作，那么转型从一开始便注定失败。”
管理咨询公司Navigate的数字化转型和客户体验实践负责人Kip Wetzel表示，一个被授权的企业数字化团队对于启动转型工作至关重要，但过分依赖IT可能会阻碍公司范围内拥有数字化优秀思维。
“太多的组织认为数字化转型始于CIO、CTO或首席创新官。”他说，“促进这一行为改变有助于在整个企业中注入创新思维和机会主义思维。”
解决方法：停止专注技术，并开始关注客户的需求。Altimeter的首席分析师Brian Solis说。
“大多数公司都是从技术开始。现在他们需要停下来思考一下，他们的客户是如何决定的，他们从哪里开始他们的旅程，去向哪里，以及为何。然后，他们需要找出能够实现客户旅程图的技术以及使这些技术发挥效用的策略。”
03
IT和业务不能志同道合
即使数字化转型是一项协作性工作，技术专家和业务领导者在界定方式上的差异也可能导致工作挫折、延迟和执行不力。
数据库发布自动化提供商Datical的联合创始人兼CTO Robert Reeves开玩笑说，IT和业务领导者是用一种共同语言分隔开的两个群体。
例如，当IT使用术语“最小化可行产品（MVP）”时，他们可能会关注“最小化”，而业务领导者关注的是“可行”。或者业务领导者会说，一个应用需要支持100,000+一致用户，即使它在启动时可能只有100个用户，但IT从字面上理解了这一要求。
导致结果是：技术团队将开发一个产品，该产品适用于特定机器配置，具备了最低功能要求，而业务方希望有一个能支持所有潜在用户的应用程序。或者，IT会过度开发这一解决方案，业务部门则不理解为什么这个开发过程需要这么长时间。Reeves指出，这样可能会导致产品发布后有许多不愉快的会议等着。
解决方法：通过将“最小可行性”和“一致性”等术语统一定义，转型团队将与业务部门同时达到相同的期望值。
只需要问“在这种情况下可行意味着什么？”然后问“这对我们有什么用处？”Reeves说，通过专注于真正重要的事情，公司可以更快地获得最低限度可行的产品。
04
你的转型团队缺乏必要的技能
许多公司犯的一个大错误是，在内部没有适当的技能的情况下就启动DX（数字化转型）工作。
在线培训公司Udacity的CEO Vishal Makhijani说：“公司面临的最大障碍之一是聘用合适的人才帮助他们完成转型。尤其是传统企业需要专注于再培训和提升现有员工技能。”
凯捷Capgemini数字化转型研究所2017年的一项调查显示，超过半数的全球组织表示，数字人才短缺正在阻碍他们完成转型计划的能力。在对许多转型工作至关重要的人工智能和机器学习等领域，这一差距尤为突出。
“我们看到人工智能已成为人力资源、人才和金融等领域的主要参与者，”数字人才平台UNTAPT的联合创始人兼CEO Ed Donner说，“进入未来几年，如果在你的数字化转型计划中没有人工智能，好比在今天运营公司没有手机一样。”
解决方法：如果组织内部没有具备必要的技能，你可能需要引进外部帮助，数字运营管理平台PagerDuty的联合创始人兼CTO Alex Solomon说。
“公司并不总能聘用到合适的领导者来实施转型。转型需要在人们的工作方式和组织方式上做出很多改变。同样，你也不能指望一些现有的领导者自己做出改变，你需要为企业注入新鲜血液，这些人才之前就实施过这些变革。”
05
你的员工没有同心合力
您绘制了客户旅程图，平整了组织结构图，创建了敏捷的跨职能团队，并投入了大量的技术，使您能够专注于客户痛点并实时做出响应。但这一切都是徒劳，因为你的员工仍然以他们一贯的方式做着事情。
“我们一次又一次地看到公司投资于最新技术，然后发现他们的人员没有使用它，或者技术没有带来任何业务成果，这项计划很快就被放弃了，”数字化转型咨询公司NEPF的负责人Andrea Schnepf说，“这就导致人们会认为这是在浪费时间和金钱，他们应该坚持旧的工作方式。”
这可能是因为你在解释所做转型工作的原因方面做得不好。全球家庭和建筑控制解决方案供应商Crestron技术与开发总监Nic Milani表示，“当公司推出一项新技术时，他们往往会专注于培训员工如何使用它，而实际上应该先让他们了解‘为什么'。如果你不向员工解释为什么要推出这项技术及其带来的好处，那么这种技术就很难被采用、推行。”
解决方法：更好的策略是在开始这一重大转型项目之前，吸引员工参与进来，并询问他们的痛点，Aciron Consulting咨询公司CEO兼创始人Puneet Gangal表示。
“尽早让终端用户参与，来帮助你找到满足其需求的解决方案是很重要的。”他说，“在部署后提供培训和支持将有助于确保用户采用。”
06
你不愿做出艰难的抉择
采用新的技术和流程会导致一些痛苦的人事决策。这是因为有些人将转型视为一种威胁，并会竭力阻止转型，水泥和矿物加工行业过程控制系统制造商Sabia的CEO Tom Dannemiller说。
“转型暴露了跨部门和管理层的运营信息，很多人可能对此不满意。”他说，“关于运营的长期神话暴露无余。问题的根源被袒露，这个转型过程的成功可能不会对项目的负责人带来赞誉。”
软件和IT服务公司eSilo的总裁兼CEO Cathy Miron在GE领导了公司转型计划多年。她说，重要的是高层管理层明确表示“我们没有其他选择”。
“如果你要求你的员工接受新技术并用它来解决问题，那么你需要一种方式来证明，从CEO开始到每个级别的高层领导都在做同样的事情，”她说，“在GE，这意味着我们不得不放弃许多中层管理人员，来向新老员工展示我们对这项转型的认真态度。这是一个难以克服的变革，但必须表明我们对我们正在变成的事物做出的充分承诺。“
解决办法：你可能不得不放弃那些抵制变革的人，Solomon说。
“变革是艰难的，有些人会抵制这种变化。如果不能让这些人接受新的工作方式，您可能不得不停止使用他们的服务。”
07
你想做的太多、太快了
尽管数字化转型可能包罗万象，但一开始过于雄心勃勃是失败的又一原因，尤其是当您试图克服内部怀疑情绪时。（WiPro一项调查同样显示，近1/5的高管私下认为转型计划是浪费时间。）
“经过多年的ERP推广，没有人愿意签署一个漫长而昂贵的项目。”为石油和天然气公司提供物联网平台的Detection CEO Chris Smith表示，“我们全力支持快速取得初步成功和证明项目。这些快速命中可以赢得很大的支持和动力。”
解决方法：与大多数企业级IT计划一样，您希望首先选择更易于管理的目标并显示早期的积极结果。
“重大变革需要时间，尤其是在大公司，如果人们看不到切实的进展，或者认为你在好高骛远，他们就会开始失去信心，”Miron说，“如果要花费三到六个月以上的时间来讲述你的第一个成功案例，那就太久了。试着把工作分解成更小的阶段，在它们能自己提供具体的价值的前提下。”
08
你以为你完成了（其实还没有）
许多公司将数字化转型视为一个目的地，而实际上它更像是一个永无止境的旅程。
“事实上，自从计算机首次应用于自动化业务流程以来，我们一直进行转型这一旅程，坦率地说，这一转变没有、也可能永远不会完成。”惠而浦全球产品团队CIO Regina Salazar表示。
解决方法：接受转型是一个新常态，并相应地进行调整。
“公司需要认识到数字化转型是一个过程，”Reeves说，“仅仅利用云计算等新技术是不够的。你必须继续转型，改善你的业务，不断打磨、改进、重复。您必须努力要求整个组织不断改进，变得更快，更高效。毕竟，你的竞争对手也在这样做。”
