首席信息官们开始鄙视数字化转型这一概念了，因为它被过度使用而导致其含义变得模糊不清。
你可以责怪那些把它当作现代化托词的首席信息官们，所谓现代化包括从老的本地系统迁移到云软件，或者责怪那些在推销解决方案时滥用了这个术语以满足每一IT领导要求的供应商。
但精明的首席信息官们会告诉你：数字化转型不会是顺手拈来的，也不只是迁移到云那么简单。
Genpact公司首席执行官Tiger Tyagarajan在数字战略方面为企业提供咨询，他说：“数字化转型逐渐成为主流，但就像大多数技术趋势一样，它也被夸大和过度使用了。”
据IDC的研究，事实上，主流趋势是，所有技术支出的40%将用于数字化转型，2019年，企业的支出将超过2万亿美元。
但这些钱究竟花在哪里了？重新开发新技术平台是非常重要的。例如，福雷斯特研究公司（Forrester Research）推荐了一种颠覆性的转型方法，包括从渐进式改进到登月式方法的所有内容。请继续阅读，以深入了解数字化转型。
数字化转型定义
麻省理工学院首席研究科学家、《引领数字化：把技术转化为业务转型》一书的作者George Westerman解释说，数字化转型是对企业怎样利用技术、人员和流程从根本上提高业务绩效的彻底反思。
Westerman认为，数字化转型应该由首席执行官领导，需要跨部门协作，同时还要把以业务为中心的理念与快速应用程序开发模型结合起来。
这种彻底的改变通常是为了追求新的业务模式和新的收入流，是由围绕产品和服务的客户期望变化所推动的。
Westerman说：“客户的期望远远超出了企业的实际能力。这意味着要从根本上重新思考我们怎样利用企业中的技术。”
数字化转型推动力量
企业进行数字化转型往往是为了应对现有企业和初创企业可能带来的颠覆。
想想优步（Uber）颠覆了交通行业，迫使从出租车公司到汽车租赁公司，再到汽车制造商的所有人都在思考怎样把类似的拼车服务或者其他按需服务（包括自行车和滑板车）纳入自己的业务模式中。
亚马逊（Amazon.com）几乎在所有零售纵向市场上都稳步前进，消费者不仅能快速收到货物，而且能持续不断地供货，这让消费者体验越来越好。在所谓的亚马逊效应中，零售商使用算法来补充仓储，确保从食品到美容用品的各种货物都能从当地仓库迅速运出——在其门店售罄之前。
Tyagarajan说：“零售商和消费品供货商应不断地重塑自我，以满足不断变化的客户需求。”
数字化转型实例
由于担心被更灵活的竞争对手超越，企业正在寻求加速创新，尝试新的数字服务和功能，以扩大现有产品，打入邻近市场。
像TGI星期五和IHOP这样的连锁餐厅担心被更精通技术的精品品牌所取代，正在尝试使用虚拟助理来促进网上订购。
杂货连锁企业Albertson的全渠道销售和服务IT副总裁Ramiya Iyer介绍说，该公司正致力于开展各种业务，从个性化产品交易和天然气一触式支付，直至人工智能软件和在仓库内移动产品的机器人，等等。
初创公司在很多企业的转型战略中扮演着关键角色。BMO哈里斯银行（BMO Harris Bank）的消费贷款产品管理总监Thomas Parrish介绍说，该银行利用初创公司Blend的软件加速了贷款发放过程，使之成为消费者最喜欢的数字化银行。此前，银行工作人员花一个小时的时间起草贷款申请，而客户则在等待。
Parrish说：“我们以前的用户体验不好。”使用Blend的软件后，消费者可以在几分钟内完成申请。而且，申请人可以在周末填写这些表格，而不必受制于银行工作时间。
结果，该银行的网上抵押贷款和房屋净值贷款申请量比去年同期增长了275%，80%以上的抵押贷款和房屋净值贷款申请现在都是使用Blend来提交的。Parrish说，这项技术使得BMO哈里斯银行工作人员能够把更多的时间用在为客户服务上，而不是填写和归档各类文件。Parrish说：“这让我们站在了最前沿。”
把产品转化为服务是另一重要动机。例如，数字孪生是制造业的一个新现实。从通用电气到波音和麦克德莫特国际公司（McDermott International）等各大企业都在为其实物资产创建软件版本，理想情况下，这将产生应用程序收入。
怎样领导数字化转型
为了满足不断变化的客户期望，很多首席信息官都与关键高管保持一致，进行全面的组织改革，重新培训员工，建立创新实验室并尝试新兴技术，以满足首席执行官和董事会下达的战略任务要求。
在开始数字化转型的过程中，企业应该做的第一件事是回答关键问题：你希望帮助客户获得什么样的业务成果？
Genpact公司的Tyagarajan说：“从企业追求的业务成果和新的业务模式开始，然后反向推进。”
在此，深入了解客户的旅程图和生命周期是关键。以保险理赔过程为例，这通常需要7到14个工作日，并且要进行大量的文件整理工作。由于有了算法和移动应用程序，消费者和理赔人员能够在几分钟内解决理赔问题。例如，好事达（Allstate）公司允许其客户通过智能手机拍摄受损机动车的照片，并上传给理赔人员进行审查。
数字化转型建议
麦肯锡高级知识专家Laura Laberge认为，明确问责制（谁对什么负责）在一开始就非常重要，而企业可以采取几个步骤来影响他们想要的改革。
全身心地专注于一系列明确的目标。无论是变革现有模式，还是从零开始，领导们都必须就追求的最佳路线达成共识。
大胆地设置规模。成功的数字化转型在实施规模上比其他公司高出1.5倍。这也将帮助首席信息官认识到他们的技术投资所带来的巨大影响。LaBerge说：“如果他们坚持进行渐进式的改革，他们将看不到本来应有的重大变化。”
采用自适应设计。前期投资要求和严格的关键绩效指标的时代已经结束了。采用自适应设计，首席信息官能够对转型战略按月甚至按周进行调整，包括重新分配人才。Laberge说：“我们看到这种自适应性已经在成功转型的设计中生根发芽”，他继续补充道，报道成功的业务领导们每月进行战略调整的可能性是其他领导的三倍以上。
采用敏捷执行。鼓励承担风险，支持更底层的员工做出决定，快速从失败中走出来，并汲取教训。
颠覆自己也没关系。BCG亨德森研究所（BCG Henderson Institute）的Martin Reeves说，成功的数字化转型应主动进行变革，而不是对竞争压力或者其他颠覆因素被动做出反应。
但是，什么时候应该主动进行变革呢？Reeves补充道，“对生物系统的观察告诉我们，在企业耗尽其当前的利润来源之前，最好先开始搜索，而且企业应该组合使用‘大步幅’，前进到未知领域，使用‘小步幅’以低成本发现相近的选择。”
无论怎样，强烈倾向于变革是非常关键的。
必要的数字化转型角色
虽然新兴技术和改进流程非常重要，但对于任何数字化转型而言，让员工拥有合适的技能是非常重要的。
软件工程师、云计算专家和产品经理仍然是希望推出新产品和服务的企业中的关键角色。DevOps领导们通过合并开发与运营来激励软件开发，使企业能够不断迭代软件，以加快交付。
数据科学家和数据架构师也很受欢迎，因为企业希望能够从大量数据中获得深度分析结果，而转型越来越依赖于机器学习和人工智能。
此外，支持全业务范围变革的IT部门还需要用户体验设计师、数字训练师、作家、对话式品牌策略师、取证分析师、道德合规经理，以及数字和工作场所技术经理等。
数字化转型陷阱
凯捷数字化转型研究所（Capgemini Digital Transformation Institute）和麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的一份报告显示，数字化转型滞后甚至失败的原因是多方面的，包括领导能力差、IT与业务部门之间脱节、员工参与不够，以及运营不规范等。
PenFed信贷联盟首席数据官Bozena Kalita领导该银行进行了一次重大技术转型，他介绍说：“我们遇到的障碍包括快速行动和创新的能力，还要抛开长期以来为我们提供良好服务的老流程，不再进行这方面的技术投入。”
正如Genpact公司的Tyagarajan所看到的那样，数字化转型失败的主要原因是幻想着进行“大爆炸式的变革”，专注于消减成本以推动业务发展，却没有参与到业务中。
Tyagarajan说：“董事会和高管们都在谈论数字化，他们面临着展示一些东西和成果的压力，这就对怎样快速完成工作以及何时完成工作产生了错误预期。”当投资没有回报时，人们会责怪首席信息官——他发现自己失业了。
此外，如果把数字化转型作为独立于业务之外的技术之旅，那将注定失败。
Tyagarajan说：“如果一个聪明的首席信息官想出了一个聪明的主意，用新技术来改变某些事情，那就太好了。下一步是将其引入到业务中，让业务部门拥有流程。当他们拥有流程后，你就去推动包括流程、人员、政策和技术在内的端到端的转型。孤立的方法终究会失败。”
落后者更容易受到数字化颠覆的影响
对于金融服务机构来说，硅谷带来的颠覆比竞争对手造成的颠覆更具威力。
PenFed公司的Kalita把平台转向了Salesforce.com，并为员工和客户引入了虚拟助理，他指出，谷歌、脸书、亚马逊和其他科技巨头推动了非数字化企业必须遵循的消费者体验转型。
Kalita说：“客户期待着同样的体验，而我们很难赶上这些科技巨头。无论是美国银行还是大通银行，每家银行都在努力改变自己。”
但是，对于大多数大型企业来说，速度并非好事，首席信息官们知道，他们必须仔细调整自己的数字化转型战略，使之与高管和董事会的期望相符。
事实上，大多数首席信息官承认他们利用数字技术来优化业务模式，而不是创建新的业务模式。据Gartner，66%的首席信息官表示，他们也在追求“转型”，相比之下，85%的首席信息官表示，他们的目标仅仅是利用数字技术来优化业务。
Gartner分析师Ed Gabrys和Jenny Breresford在2018年的一份研究报告中写道：“根据与客户就其实际数字业务计划的讨论，我们认为这一数字接近10%。这种差距使得大多数企业很容易受到数字化颠覆的影响。”
