英国一家公用事业公司遇到一个客户服务问题：质疑账单的客户必须通过繁琐的流程来处理投诉。他们必须与公司联系，安排一名工人上门重新读取仪表，然后将该读数输入公司系统，随后生成新的发票。
从开始到结束，这一过程花了大约一个月的时间。当然，这样创造了许多不愉快的顾客。
公用事业高管看到了可以做得更好的机会。
因此，塔塔咨询服务公司（Tata）认知业务运营全球主管Ashok Pai与该公用事业公司的CIO合作，不仅探讨技术如何帮助该公司处理客户投诉，还探讨技术是否真的能改变该公司处理这些请求的方式。
解决方案是：用户可以下载一个应用程序，用于拍摄仪表的照片，光学字符识别（OCR）软件随后读取图像并处理，生成新的账单。这款应用甚至可以让客户选择立即支付新生成的账单。
“这是对业务流程的一次彻底的重新构想，”Pai说。
这是一次成功。
商界领袖不断强调，需要重新设想组织的工作方式，以便在这个数字时代保持关联性。在许多情况下，这意味着高管必须重新设计业务流程——全球管理咨询公司贝恩（Bain）称之为“对核心业务流程进行彻底的重新设计，以实现生产率、周期时间和质量的显著提高”。
专家表示，职能型企业领导人曾经几乎完全负责重新设计业务流程。但现在不行了。如今，技术不仅改进了业务流程，还能实现业务流程的全面转换。这个结果可以节省资金，增加收入。
鉴于此，许多领导者表示，重新设计业务流程是推动当前组织战略议程的数字化转型的关键组成部分。因此，CIO在企业流程再造中的作用越来越重要。
珠穆朗玛峰集团（Everest Group）合伙人Cecilia Edwards表示：“很难通过任何不受技术影响的业务流程进行思考，这意味着公司现在向客户提供价值的方式是技术驱动的。”“因此，CIO们需要了解这项技术，并就技术助力业务发展担任顾问。”
研究咨询公司Gartner的研究副总裁Irving Tyler认为，业务流程重组是CIO目前最重要的工作。
“如果你问，‘CIO应该花多少时间在这上面？’我的回答几乎是百分之百。”
Tyler解释说，数字革命正迫使组织改变其价值主张，以保持竞争力。客户对企业的期望更高；他们想要更好的质量、更好的服务和更好的整体体验。如今，工人们也对雇主寄予厚望。
“这反过来要求商业模式的改变；你必须改变与客户的互动，你的渠道，甚至你带到市场上的产品和服务。”Tyler说，“这就是为什么，当我们问企业高管，他们的商业模式在发生什么变化时，他们所有都说。这就需要改变能力。这些变化大多是通过数据和技术实现的。我们正试图改变这些能力的DNA，使它们变得聪明，而不仅仅是高效。”
在这里，CIO可以为他们的组织提供真正的愿景。
“我鼓励CIO重新规划其工作的执行部分，因为业务需要能够帮助他们找到并理解改变这些流程所必需的技术的人。这是关于帮助所有其他领导者弄清如何在他们的领域内做到这一点，”欧文补充说。
丝绸之路科技CIO Asif Malik表示，他正在寻找转型机会，并正采取这种方式。
Malik说：“我关注商业活动、商业模式、能力、所有流程，以及资产和整个生态系统。”他认为这是一项商业活动。“这不是技术问题。你不能仅仅把技术搬到上面然后说，‘好的，问题已经解决了。’”
他指出最近的几个项目来说明他的观点。他和他的IT团队重新设计了一个网络安全流程，简化并自动化了删除手动接触点的步骤，并使用自动化和智能系统加快了操作速度，以提供新功能。他们同样使用自动化和智能系统来重新设计网络操作，允许四名员工转向更高级别的任务。此外，他们重新调整了人力资源如何与候选人联系，利用文本功能简化流程。
Malik说，CIO在识别和倡导业务流程重组机会方面具有独特的优势，因为他们的角色相比公司的任何其他工作，更加横跨业务和技术。
“CIO可以从整体上看待数字游乐场，了解业务功能，了解业务生态系统。他补充道：“在这个数字化时代，只有这样的角色能真正审视所有的动态变化，决定公司的发展方向。”
许多CIO确实正在采取措施，来改变他们组织的业务流程。
CIO自己的CIO现状调查发现，27%的IT主管表示，他们计划在未来三年花更多时间重新设计业务流程。
BPTrends在2018年BPM市场调查发现，93%的受访企业参与了多个流程改进项目；37%的企业正在进行多个高级业务流程项目；65%的企业同意或强烈同意“BPM流程和技术帮助他们的组织提高了效率、多功能性和客户满意度。”
与此同时，德勤在2018年发布的最新全球CIO调查中发现，受访1437名高管表示，技术领袖的两大任务之一是“转变企业业务运营”。（调查受访者表示，CIO的另一项首要任务是“与业务战略保持一致”。）
但是，并非所有组织都准备应对转型，或者让他们的CIO在业务流程重组中发挥主导作用，全业务数字咨询公司Nerdery战略总监Taqee Khalid表示。
“很多公司都有这种意识，如果没有被破坏，就不修复它，”他说。这些公司可以而且确实赚钱，因此他们可能还没感觉到变革的压力。但随着这些公司开始看到他们的行业中断，他们可能会发现自己正忙于确定业务流程应该在何处以及如何改变，以便他们能够将业务持续运营。
另一方面，Khalid说数字公司和在数字领域成熟的公司已经走在了这条道路上，因为“他们不认为自己在与IT合作，他们只是将IT视为业务的一部分。”
技术领导者和管理顾问表示，在业务流程重新设计方面取得成功的CIO使用了许多与其他类型项目相同的技能——根据潜在回报确定机会，与业务方同事建立合作伙伴关系，接手项目，组建跨职能团队，这些团队实际上将确定重新处理业务流程的最佳方式，对变更内容与预期收益进行沟通，然后使用敏捷方法逐步交付新功能。
然而，研究人员称，即使拥有这些技能，一些CIO也将面临业务流程重新设计任务的挑战。有些人仍然在孤立的组织中工作，限制了他们对整个业务流程的可见性，或者他们与CEO和其他高管合作，他们看不到IT为此任务带来的机会或价值。例如，如果销售主管只是希望让更好的笔记本电脑支持移动销售团队，并停止任何更实质性变革的尝试，那么CIO将很难获得转型流程的牵引力。
CIO和执行顾问表示，每个企业都有很多机会重新设计业务流程。
Pai指出，一家金融公司在寻求增加客户数量时，重新设计了与客户的联系方式，利用认知和自动化技术承担了公司与客户互动的某些部分，这一举措使公司能够处理客户要求的体量增长速度。它将客户服务的某些关键方面（如更复杂的步骤）留给其工作人员人工处理。
类似地，Pai举了一个零售商的例子，该零售商重新设计了季节性员工的入职方式，使用技术加快了让他们准备好在商店实际工作的过程，例如，自动化了他们使用销售设备所需的审批和认证过程。
Noah Fletcher是商业和技术咨询公司West Monroe董事，也是西雅图卓越运营实践的领导者。他表示，鉴于机会众多，CIO和高管将希望针对那些在组织中造成最大痛点的业务流程和/或那些最有潜力实现真正业务价值的业务流程进行重组。他补充道：“你需要强有力的指导，让他们知道什么对公司很重要。”
Tyler建议CIO首先了解其组织内的功能，确定哪些功能或业务流程是必不可少的，哪些功能或业务流程产生价值以及哪些发挥支持作用。
“我们必须做出战略选择；我们不可能在任何时候都把精力集中在所有事情上。因此，专注于创造和提供更多价值的那些。”
和软件开发一样，Pai和其他人认为业务流程重组需要灵活性，并且应该注重持续改进。正如Tyler所说，这项工作“再也没有完成过”。
