麦肯锡研究团队近期发布一篇“为什么下一次转型必须All-in？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章，从企业为了实现更好的财务回报和重塑组织身份两个角度出发，利用经济利润能力曲线图，展示由于经济利润差异，不同企业位于不同的经济利润区间，而处于经济利润曲线中间部分的企业有8%的概率上升到最好的经济利润区间，但是实现这一步需要考虑三个因素：自身禀赋、行业趋势和五大动作的实施。由于原文信息量大，内容较多，我们将原文编译成三个部分陆续发布。上篇主要内容是写作背景和经济利润能力曲线图。中篇内容主要是转型涉及的五大动作，以及在不同行业发展背景下相关企业有不同的动作组合时，它们上升到前五分之一行列的几率有多大。
为了将五大动作置于转型的背景下，我们将其分为两类。第一部分涵盖“与绩效相关（“performance-related” moves）”的举动。这些变化包括带来更大利润，以及潜在的、新的针对特定目的的商业模式重大改变。
图2 两个分类下的五大动作
生产率提高（Productivity improvements）是绩效类型中管理层最喜欢的，但是要想取得重大进展，相对提高的程度要在十年以上的时间里超过自身行业70%的企业。
差异化改善（Differentiation improvement）是与“与绩效相关”的另外一个动作，涉及产品、服务和业务模型的创新。同样，为了真正实现业务转型，自身公司的毛利率提高必须达到行业增长的前30%；或者换句话说，自身企业的提高须比行业中位数高25%。
第二类涵盖三个“与投资组合相关的”动作（“portfolio-related” moves）。第一个是资源积极再分配（active resource reallocation），我们将其定义为公司在十年内在各业务或市场中有超过60%的资本支出转移，这样的公司所创造的价值要比那些以较慢的速度转移资源的同行所创造的价值高出50%。同时，程序性并购（programmatic M&A）的一大举动（这种交易类型可以比其他任何方式产生更可靠的业绩提升）要求公司至少每年执行一项交易，从而在十年内累计交易额占公司市值的30%以上，同时没有一笔交易超过市值的30%。最后，要使资本计划大有作为，资本支出（capex）与销售额之比至少十年内必须超过行业平均水平的1.7倍。
尽管从定义上讲这五大动作相对于竞争对手而言是很大的，但这并不意味着它们是轻率或鲁莽的。实际上，采取大动作往往会降低风险状况，增加的上行力量多于下行力量（尽管每项力量的多少部分取决于所处行业的趋势）。我们向高管解释的方式是，当您将车停在火山边时，保持原状是最危险的举动。此外，这五大动作累积起来效果很大，但精心组合最有效。成功的先行者很少陷入困境，他们很可能在很长一段时间内始终如一地保持目标稳定不变。
正如《曲棍球超越策略》所显示的那样，对于处于能力曲线中游地位的公司而言，进行五大动作中的一两项，会使公司升至前五分之一的几率提高8%-17%；采取三项大动作将这些几率提高到近50%。在我们的最新研究中，我们试图通过将在能力曲线的中间五分之三的1,435家公司细分为四个转型“故事”，进一步分析其中关系（图3）。这些关系本身就是有趣的，我们也希望它们能帮助领导人以细微的方式提高洞察力。重塑抱负常常是一个关键需求。对于公司而言，实施一个大动作就很难做到。我们样本中大约80%的企业只采取了一步，甚至根本没有采取过。
图3 All-in的方式有最高的成功几率
图片来源：麦肯锡
（1）维持现状（Static）
最大的样本群体（占我们研究的公司的47%）没有采取任何大动作。这并不意味着他们没有制定计划或举动，只是他们的举动还不足以达到我们取得转型成果的标准。该“维持现状”组的成员达到能力曲线最高五分位数的几率最低，为4%。
（2）仅采取改善财务绩效的动作（Performance Only）
26%的公司至少采取了一项重大的，以绩效为导向的动作，但没有采取任何投资组合动作。结果他们上升到能力曲线的最高五分位数的几率几乎翻了一番（达到7%）。
（3）仅采取改善投资组合的动作（Portfolio Only）
同时，我们研究的公司中有15%采取了重大动作，以重塑其产品组合，但在生产效率或差异化方面并没有取得重大进展。与仅将性能提升到最高的五分之一群体相比，他们的机会是11%，甚至更高。例如，瑞典的一家电信公司Tele2使用了强大的程序性并购策略，在我们研究的时期（2000年至2012年）中，进行了16项收购，以逐步扩展到新市场，同时利用收购中的基础设施来增强产品供给能力。
（4）财务绩效和投资组合动作均实施（All in）
在我们的样本中，在这两个类别中至少走过一步的公司中，有12%的公司获得了提高能力曲线的最高几率，为22%。以印度仿制药生产商Sun Pharmaceutical为例，该公司在我们研究的时期内明显改善了差异，并执行了强大的资本计划。这使该公司可以把握本地和全球对仿制药需求增长的行业趋势。在2007年，该公司剥离了其研究部门，以完全专注于仿制药。这导致公司产能的激进扩张（资本支出比率是当时行业中位数的两倍），并高度关注高利润的仿制药（公司毛利率2000年至2014年期间翻了一番）。
这些变革故事的含义很明显：面向于公司的财务绩效及其业务资产组合的方法（即All-in）能带来持续改进的最大几率。在过去的十年中，相对于中游地位的公司平均水平而言，遵循这条道路的公司将其达到能力曲线最高五分之一的可能性几乎增加了两倍。
现实生活中，竞争无处不在。如前所述，其他因素也会对企业（尤其是所处行业表现如何）成功的几率产生重大影响。为了说明这种影响，我们基于十年内行业是否提高了企业平均经济利润来划分公司样本。从我们先前的研究中已经知道，处于行业上升状态的公司比行业衰落状态的公司面临更长的成功几率。现在我们要看到的是，不同动作组合的影响在多大程度上影响了每个样本群体的几率。
（1）处于下滑行业的公司（Running against the wind）
在能力曲线中游地位公司中，有60%的公司在平均经济利润正在下降的行业中竞争。这些公司必须努力奋斗，才能站稳脚跟。让我们看看他们的成功几率时，到底有多难。我们通过将他们升至最高五分位数的机会与跌至最低五分位数的机会相加的净几率（net odds）计算得出。
净几率计算说明了一切：处于行业下滑状态的公司中有4%的机会迈上更高的能力曲线，但有18%的机会滑落到更低的能力曲线（这意味着他们的净几率是负14%）。如果自身企业属于这一组，则如何运用这五大动作可以充分说明相关结果（图表4）。在我们的发现中：
（a）维持现状（Standing still）是一个可怕的主意。维持现状相关的动作中，成功几率非常严峻，等于有2%的机会到能力曲线的顶部，而有16%的机会滑到最低点。尽管如此，行业衰落的公司中略超过一半的公司遵循这条道路。
（b）良好的绩效本身并不能解决问题。也许有点出乎意料，我们发现仅实施绩效相关动作，成功的几率几乎等于负的净几率。的确，与自身企业根本不采取大动作（但幅度不大）相比，使用这种方法的下行风险更低。这一发现与传统观念相悖，传统观念认为，在衰退的行业中，最佳的应对措施是紧缩企业安全带。
（c）企业无法通过投资来摆脱困境。采取仅资本支出方法的公司所带来的弊大于利。为什么？大量的资本支出是一个放大器，如果潜在投资是明智的，则可以使企业更快地朝一个好的方向发展，而如果投资不明智的话，则可以将企业朝一个不利的方向更快地推动。鉴于行业不利因素的进一步拖累，仅采用资本支出的转型方法就像在交通拥挤的情况下踩踏加速器：企业走得很远，很可能会崩溃。
（d）All-in是最好的机会。那些把业绩动作与业务资产组合动作相结合的公司（包括资本支出，当不是唯一的投资组合动用时），成功几率就大大提高了。这些公司的生活仍然充满挑战，尽管它们的净几率为零，但是这要比其他情况下的负赔率高。最终，这一类别的公司中有超过五分之一的公司能够跻身前五分之一行列。
图4：处于下滑行业的公司成功转型更难
图片来源：麦肯锡
（2）处在上升行业的公司（Riding on the wind）
40%的公司处在能力曲线中游部位，这些企业情况要好得多，因为它们具有良好的正面趋势。对于这些组织而言，成功的机会增加了：平均有15%几率上升到力量曲线的顶部，只有8%几率下降到底部。对于这个群体，相关动作分析如下（图表5）。其中的含义是：
（a）不要浪费行业的发展趋势。维持现状仍然不是一个好主意。在这种情况下，公司提高功率曲线的几率是9%，但是降低功率的几率是7%。企业可以做得更好。
（b）发挥企业的绩效优势。在不断发展的行业中，绩效提升的回报得到了极大的放大。如果企业发展很幸运地享受行业发展的顺风车，那么仅执行绩效的转换会将企业的上升几率提高到15%，并将下降的机会降低到只有2%。这种情况，加快发展是良策。
（b）如果没有更好的绩效，就无需大投资。增长和生产效率的提高绝非油水两用。尽管如此，要警惕大型的资本支出计划，这些计划不会提高企业的整体成本和毛利率。这种情况下，自身企业获得成功的净几率比没有采取任何大举动作要糟糕得多。但是，将大量的资本支出变动与巨大的绩效动作相结合，此时为企业带来的净几率是墨守成规的七倍以上。
（d）All-in的方式再次获胜。确实，All-in的转型方法胜出。根据业务资产组合和绩效变动的特定组合，该类别的组织看到进入最高五分位数的机会高达39%，而下滑的机会为6%。
图5：处于上升行业的公司转型成功几率更高
图片来源：麦肯锡
基于两种行业发展背景的分析得知：首先，企业必须要有所行动，不要一成不变；其次，如果可以的话，All-in——始终是最好的结果（也是最罕见的结果）。至于实施All-in的策略，需要考虑哪些问题，具体内容见下一篇分析。
