数字化转型何处去？
迷茫者有之，徘徊者有之，困或者有之，急迫者有之……
智能制造面临诸多挑战：
概念满天飞、创新能力不足、缺乏长远战略、片面夸大数字技术的作用、缺乏IT/OT融合人才……
10月25日，河北省保定市举办“2019企业组织创新峰会”。面对保定市中小企业数字化转型的诸多难题，主办方特意组织了一次闭门研讨会，邀请了独立CIO、锦囊数字化转型专家陈其伟以及来自全国各地的CIO，包括一汽解放有限公司信息化总监王文武、中国黄金集团黄金珠宝股份有限公司信息管理部总经理周韩林、碧生源控股有限公司信息中心总监张维军、长久集团CIO何高胜、爱康集团技术副总裁高建雄、河南豫联能源集团有限责任公司信息总监王文辉、郑州宇通集团数字科技不部长侯军伟、维格智数创始人、喜茶前CTO陈霈霖等在内的各位专家，对症下药，答疑解惑。会上，各种问题频频抛出，各种观点碰撞交锋，火花四溅，精彩纷呈。
来源：2019企业组织创新峰会
症状一：企业主打产品定制化，客户需求千差万别，如何数字化？
某科技公司总经理:
我们主要是做一些定制化的产品，现在遇到的问题就是客户需求是千差万别的，各有各的具体功能需求，这样我们每次会重复一些工作，产品设计、方案调整包括程序完善或者重新设计，最后到最终交付。我们觉得效率很低，交付的工期好像总是在延期，老是会出现一些意想不到的情况发生。
这样的话，企业怎么实现数字化或者智能化，或者是提高它的生产效率？
药方一：调整研发体系，改革IT部门，实现标准化
专家A：
我们企业生产卡车，卡车在我们自己目录里面有两万多种，每年的订单70%是新的，有的订单非常简单，开发一天半天就出来了；有的订单得开发三四个月，或者换台车。解决问题首先要考虑、满足客户的需求，要调整整个研发体系。不满足客户需求，企业可能就要死。其次，企业要改革IT部门。我们现在提出“归一化”，什么是归一？就是这些需求。每个单子的需求乍一看都可以满足，但是整个体系和信息化没有达到一定程度的时候，因为一个需求，后面整个设计、工艺、生产、物流都要拼命应付满足这个订单，否则就丢了。实际上有很多的东西可以用标准化解决的，做起来还是有难度，包括整个体系、整个信息化的支撑。
药方二：先做仿真，再做生产，用系统破解定制化难题
专家B：
我有一个同学是做门的，这个门的大小不一样，包括宽窄、布局。我这个同学买了一套软件，这套软件可以做里面的参数联动，比如说这个门设定一个比例之后，你宽度缩小1厘米，那么整个高度也相应收缩，门把手位置、合页都同时做调整。他们先做系统内的模拟，就是我们说的仿真，然后再做生产。他们做了三个事：第一，买了系统；第二，这个软件买的是国外的，他做了破解；第三，建立一个生态，很多定制的东西不是一个生产厂家完全做完的，他是拉动整个行业为他服务，按他设计的图纸、标准工作，但是他要保护好他自己的设计模型和参数不被窃取，他实际上也是搭了一个平台。
主持人评价：这招不错。
症状二：大量技术人员何处寻？远程客服如何解决现场问题？
某物联网公司CTO：
我们的业务也是存在定制化的问题。终端用户的需求是各种各样的，客户的需求必须得满足，就要求我们有大量的技术人员。另外，我们几乎没有库存。我们采取的方案是可以模块化的产品设计，客户需求来了，就按规则去组装，这种方式，但是这种效率还是低。举个例子，我们产品在富士康工厂也有应用，在使用过程当中会存在这样或那样的问题，对于我们企业内部管理来讲，你服务过程涉及哪个技术领域，设计哪个技术环节都要有不同的人。
主持人：这就谈到生态了。你的产品在全国各地都有，你需要在全国各地养工程师吗？不需要。有核心客户了，有几个人能联系到这方面的专家，需要的时候过去，这就是生态合作。
某物联网CTO：您讲的非常正确，但是对于我们这个行业领域来讲，比较专，比较小众化。比如说仪表、传感器，有一些是标准的，但是大部分设计的产品每个厂家和每个厂家都不一样，没有统一的标准，没有统一的型号。每个厂家有他自己的一套规则和产生的问题，是这种情况。我们是为系统集成商服务，系统集成商根据用户的系统需求，去选择我们这类属于终端的配件。一线的支撑是系统集成商做，但是他们只是集成，真正出了问题他们是解决不了的，必须得要原配件厂家的工程师去解决。现在我们存在的一个问题是，毕竟是去现场解决，但是是少数，都是远程解决，现在就涉及到内部管理，希望通过信息化来提升企业的运行效率。
主持人：这相当于远程的维修，很多新兴技术AR、VR就可以用到。维修人员戴上一个VR头盔，现场的东西就可以让后台的专家看到，专家来指挥他操作，这样可以减少专家去到现场。
症状三：分公司生产任务已下发，总部技术文件迟迟不下达，怎么解？
某国企技术部经理：
我们公司隶属于国家能源集团，主要产品是风力发电设备，包括整机、电风柜以及叶片，我们实际上就是一个组装厂，叶片我们是生产的，但是整机主要是本部设计以后，跟供应商有一个平台，设计完以后应用到我们产品之上。智能制造这块在我们本部几年前搞过了，我们为了搞合作，在本部专门成立了一个信息化办公室，搞两化。我们面临的问题是什么呢？集团任务下了，但是技术文件下达不了。这种情况太多了，我们都挠头。
药方一：上马OA平台，加强审批
专家C：
这是集团管控的问题、集中管理的问题，办法很简单，就是上OA平台，加强审批。落地到制度配合、到审批，没有审批的结果，你的事情就不能做。其实现在软件都很好很成熟，自动化软件很多，关键就在于你怎么用。企业的制度、领导的要求可能是更重要的，否则的话可能只是走走形式。我们现在上项目，特别是投资项目，包括动工、技改，都是花钱或者影响比较大的，说白了就是金额比较大的项目必须得走审批，后面有审计，然后有跟进。
药方二：一软一硬，即可解决
专家D：
这个问题还是很普遍的问题，解决办法有一软一硬：第一，我们公司设计软件，比如说PM软件，我们有制造板块，制造板块有总部和工厂，但是用同一套软件，在一个服务器里面做。第二，ECN流程，在OA里怎么发起、怎么流转，怎么执行，我们专门发了文，必须要遵照这个执行。所谓一软一硬，软的就是软件，硬的就是通过ECN流程来固化。
主持人：这比前面那招好使。
症状四：产值一亿元的中小企业怎样跨越发展到十亿元、百亿元？
某集团公司副总经理：
我们是一个中小型集团公司，年产值约一亿元，在行业内位于前列。我们想从一亿元、两亿元的企业向十亿元、一百亿元的企业跨越，业务必须要下沉。比如说我们不单单做ETC主板，也去做ETC，面向终端客户推广。那我们就需要对服务的2000家客户提的方案要求做一个分析，看哪个行业未来最有发展前途、需求量会更大、最适合于我们做，但是我们发现这些数据好象被我们浪费掉了。这个是我们最近一直在思考的问题，就是说怎么样把这些流程、数据的一些东西，既维持正常业务运行，又可以为将来的业务方向、公司发展提供一些参考。
药方一：标准化、制造升级、力争向供应链上游发展
专家E：
首先，我很同情制造业的同行，中国要做制造业强国，制造业一定是中国的未来。但是,制造业这两年碰到了非常大的困难，我们看到的最大的挑战，制造业都在拼价格，拼到最后拼掉了自己的利润，一些双十一所谓的爆款每卖一台实际上是要亏一台的，所以这是制造业的悲哀。我认为出路在几个方面：
一、制造业现在定制化要求挺高的，但是按需制造也有一个比较大的问题，就是它的效率问题。所以当你到了定制化的时候，如何再把它标准化，怎么找到共性需求，掌控需求，把它再标准化回来，标准化回来，你再去挖掘个性化的需求，这是一个螺旋式的思维思路。
二、这个过程当中要考虑到制造升级。所有制造的质量管控基本都可以通过AI实现，成本更低、效率更高。
三、生意要发展，还要思考一下核心竞争力到底是什么，尽量在你的生态链上找到上游，找到发展的核心。
药方二：吸引风投，借力挖掘客户价值
专家F：
你的老板实际上是想多挣钱，我建议你老板可以去搞内部信息化，比如说准备投资、扩产，以吸引投资，让风投的人进来，他们可能更有主意，让他们给你出主意，他们会发现你这2000个客户其他的价值。
药方三：讲好品牌故事，跨界去看本行业
专家G：
我刚刚听到每卖一个亏一个，我觉得这个是中国制造业结构性问题：产销分离，制造是制造、销售是销售，我认为制造业肯定是要产销一体化，并且品牌化，这是制造业最大的改善的空间。我是深有感触的。大家想一下，为什么一杯奶茶可以卖那么贵？不是看制作成本，而是看这个东西背后所代表的意义、生活方式，然后整个利润就出来了。
制造业除了看效率，也要看附带的品牌价值，利用品牌做溢价。有一个方法论，如果我们在一个领域找不到解决方案的时候，就去看另一个领域。
主持人：关键是如何把10块的产品卖到200块，然后就是跨领域去看。因为你老是在自己的行业里面，大家相互了解了，有一些东西墨守成规了，所以你要跨界看。
症状五：积累了大量数据，却发挥不出数据的价值。怎么办？
某出行公司大数据产品总监：
现在网约车形式比较多，我们均有涉及。但是，我们在各个环节都比较注重数字化这块，上到BI，下到PLC都积累了大量的数据，这些数据的价值却发挥不出来。
药方一：大老板要重视，技术上要把握住
家H:
我们也在做大数据项目，前几年的情况跟你们现在很相似，数据很多，比如会员数据在各个体系里面，直营、加盟等体系里面都有数据，但是数据源头不一样，源头不一样，数据结构不一样，还有分管部门不一样。
最主要是看公司管理层，大老板是否重视，是否愿意花力气做这个东西。如果要做的话，就是技术上的问题了，技术上的问题也蛮痛苦了。建一个系统的时候一定要把握住，因为你现在这个系统的方案，就是未来你面临的问题。我们原来定了一个系统方案，后来发现原来的系统方案对我们是一个很大的制约，所以我们在后面建系统时要考虑到给自己留一个后门。未来能够把它加进去，把数据串联起来，现在只能通过这样的方式，有些做法是把系统推翻重来。
药方二：要得到人的支持，分析数据要有的放矢
专家I:
我有一些建议：
第一，做数据分析的目的一定是把握人的资源，人的认同。第一是老板，老板想要什么，这是要了解的。第二是核心业务部门要得到支持。对于我们公司来讲，一个是销售，一个就是财务，得到他们的支持，你这个数据分析的项目做了以后才能用的上，这是人的支持。
第二，分析数据要有的放矢。首先是销售口，我们对各层销售的绩效考核也是通过数据来展现和分析的。财务口更关注的是三大表，业务表、资产表、现金流量等等，它会衡量这个区域的经营成果。如果有电商的话，那么面向C端用户分析来做。
药方三：做好会员体系，入口对定向人群画像
专家J:
第一个关键词是会员。京东的会员合作久了，里边有很多的福利。阿里巴巴有VIP，引入各种资源，这里面包括异业的各种福利，比如有个会员入口，是把我们的产品放进去。
第二个关键词是入口。入口是最珍贵的，而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服务，可以和哪些相关的企业去进行合作。这需要你对人群要有画像，会员人群是在哪个年龄段、消费能力是什么样的、消费习惯是什么样的，有哪些服务是相关的。我们也是可以合作，把服务商城嵌入到你的会员入口里。
症状六：中药企业数字化转型，太难了，怎么破？
某药企副总经理：
我们新建了一个中药健康产业园，除了做生产制药以外，还做医养康复项目，前期先做的是我们比较优势的地方，饮片。饮片相对品种比较多，我们要做到五六百种，甚至上千种。饮片产地不同，包括不同年份采集的药材总是在变，所以工艺标准非常难，只能选中间集合量比较大的一段工序，做了一个数字化生产线。
做中药饮片数字化非常难，我们前进一小步都涉及到设备改进、软件改进、技术支持，我们想找一个软件，却找不到这样的单位。
销售方面，我们只面对医院，主要走批发，面临的问题就是客户流失的问题。销售人员去另外一个公司了，他就会把资源都带走，怎么防止这个问题？
5G时代马上到来了，怎么通过技术层面来实现远程医疗？西医可以，那么中医怎么办？因为中医望闻问切，望可以通过视频，那么另外几点怎么办？
主持人：我觉得这块一定有难度，本身数字化就有很大的难度，你要想找一个现成的某某就给你提供一个标准的解决方案，不可能。这是我们面向数字化时代，一定不可能的。只要他们说，他一定在说假话，所以可以共同研制、共同探索。
药方一：建立会员系统维持客户
专家K：
我们是同行。但我们的药品主要走OTC通道，走医院少一些。防止客户流失这方面，我们也做了一些尝试，比如说建立会员系统、微信客户群、呼叫中心，尽量维持客户。
药方二：加大研发投入，实现全工艺数字化
专家L：
中国在医药研发的人才上是极度匮乏的，在中药上确实存在标准化不一致，所以生产化无法标准化。医药最大的就是两块，一个是研发，一个是生产工艺。我认为，首先要看你在研发上投了多少。如果研发只投入了销售的5%，要做好研发不太现实。我建议，如果真的讲长远发展，研发要有20%。然后，整个生产工艺上面一定要实现全工艺数字化。因为进来的药材不标准，那么你制剂过程中间就要增加它的检测环节，通过这种微调，保证成品能够达到一定标准。还有就是一定要和临床相结合。
药方三：重建销售系统，远程医疗需要做平台，可暂缓
专家M:
销售人员这个问题，最普遍的做法就是上一个系统，销售人员拜访记录所有记录都在系统上，让销售手里的数据变成公司的数据。比如有一个人换岗了，下一个人接岗就可以看到过往的服务进度。
远程医疗落地时会涉及到巨大的投入成本，需要做平台，反正我觉得这块还需要再等等。我的推断是平台型远程医疗挺困难的。
药方四：企业要找到标准化的手段，通过软件掌控信息
专家N：
我谈一些经验。河南有个企业叫双汇，卖火腿肠的，有个流程也是非标，就是猪肉肥瘦决定价格。开始是靠人的经验来确定，后来双汇做了很多实验，提取猪某个部位，通过它对比出来猪肉肥肉的比例。我想表达的意思是大规模生产企业最终还是要找到标准化的手段，可能在外部表现上有个性化，但是回归到企业内部还是要找到标准化。
双汇现在在做一件事情，双汇云商。他们自己做了一套软件，他用非常低廉的价格给门店来用。他通过软件的对接实现对电子信息的掌握和管控。仅供参考。
来源：2019企业组织创新峰会
方向一：小企业开发平台，如何找对方向？
某科技公司总经理：
我们规模比较小。但是打算给中小企业做服务。我们做的很多类型的设备用不同系统去驱动各种尺寸的车辆，虽然说各个客户的要求不一样，但是我们正在优化，然后让测控平台也可以优化。我们正在开发一个平台，让它后期都可以适应不同形式的测控，但是现在推而广之的话，我们的企业规模是不行的。而我们想为中小企业做那些终端的数据采集，体现出一些分析的能力、数据存储的能力、云计算的能力，我不知道这个行业的方向是不是对。
主持人：先把它平台化，再把它规划，再做产品定制，这个战略方向怎么样？我认为是对的。
方向二：企业数字化转型逐步走，先抓什么？
某物联网公司CTO：
我们在做帮助企业数字化的产品。就是前端的传感器，市场需求总盘子不是很大。所以我们产品也没有形成标准化。所以对于自身数字化转型来讲，我们一直说的是逐步走，先是企业内部管理信息化，从管理到销售、营销、研发、客户管理，然后抓取其中有价值的，把咱们客户群体阶段性扩大。先抓什么？
主持人：其实还是分步走，先把内部信息化再进行强化，然后再给客户那边。你们对外的产品本身的数字化也要开始考虑。
方向三：小企业能否赋能其他企业，助其实现数字化？
某技术公司总经理：
我们在为客户做一些智能化的解决方案，帮助其他企业实现数字化的手段。我们本身对于办公系统，不管财务、生产、物料、销售体系，都有自动办公软件，而且也是逐步在完善升级。我们想做的是把激光雷达跟人工智能、AI这块做一些结合，但是体量、规模都不是很大。
主持人：体量、规模不是很大的情况下，把眼光对外，基于一些新的技术提供一些新的产品和服务，也是一个方向。因为要实现数字化，最前端其实就是购买传感器，把数据拿起来，拿起来才能进行分析。
方向四：选择哪个点实现智能制造？
某公司技术部经理：
我们的问题还是做两化融合，在生产过程中选择哪个点？为什么选这个点？这个点如何实现智能制造的问题？
专家O:
我们是做整车装配，每天同样一条生产线跑40多种车，这40多种车外形基本一样，怎么防止装错，这就是我们当时在制造的环节上一个非常关键的节点。
我们现在就上了一个二维码，对于一个零件，供应商在生产时就要打一个二维码，第一里面有它的生产厂地，第二有这个零部件的属性信息，第三有生产日期。我们用这个码现在解决两个事，一是在生产线上的时候，通过系统就能知道到这个工位，要装哪几个零件。工人通过扫描这个零件，就能判断出来，系统就会体现，只要装对了，就红变绿。
专家P：
我们从意向、订单、评审，拉动整个供应链到生产，这个过程中是有相关的管理举措在里面的，主要是通过三点：
一个是数据管理，数据一定要准确，就是下了单是什么车型的，这个车型对应后台的ICP是什么样的，这个必须是正确的，也就是说它直接拉动供应链条的备件。
第二个是制定标准，比如从接到需求到生产交付20天的过程中，涉及融资，5.5天必须调查完，这是有执行标准的，而不是说前端下了之后，后面可以不执行，或者是什么时间执行都没有标准。
第三个是考核管理，坦白讲我们考核标准还是非常严格的。举个简单的例子，就是我们的单子下出去之后，没有任何一个部门敢站出来说这个单子我不做。
方向五：营销牵头转型，怎么聚焦产品？
某公司副总经理：
我们公司面临的一个很迫切的问题，现在工业制造业利润太薄了，不得不转型，我们现在定的基本策略是营销牵头，很多产品是方案定制的，首先要做出取舍，尽量聚焦一些市场范围大，我们又有能力做的好的一些单一产品，然后把单一产品市场最大化，提高市场占有率。营销牵头以后，把外部市场搞活以后，内部就开始导入全自动化生产线。
主持人：所以我觉得你们可能要找一些机构，要找到一些调查数据。比如说未来哪个是符合趋势的，市场规模有多大，需要哪些技术资源，而你们又有优势，这样的话可能会有机会。
方向六：中药企业与高校合作研发智能制造项目，是否可行？
某药企副总经理：
我们的智能制造落实到细节，就是优选一些大品种，在某一段工序实现连线生产，节约人工，提高效率。我们现在已经和大学开展合作，去年申报了工业智能化生产模式研究的项目。所以我们想怎么把这个硬件落地让它产生效益，同时在线控制变得更可靠，把生产过程向数字化迈进一步。
主持人：开发联合，我觉得不止是高校，可能还有些类似于这样的机构以及核心的设备厂商加入进来，要形成一个合力来干这个事情，以后还要有行业协会。你现在这个方向这么走，我有一点担心，一个是慢，一个是做出来的东西和你真正的需求不一样。因为最重要的是有一个产线，产线装备本身的数字化、智能化水平就决定了能否批量，要把它产业化，就要有装备自动化、数字化。
来源：2019企业组织创新峰会
某科技公司总经理：我们是整体从上往下考虑，设计出大框架，哪方面具体的去落实，去实施。那么有可能先从某一点做起，一点一点做，最后再做整合。
某物联网公司CTO: 我们想的是要先实现企业的信息化，实现信息化先从运营信息化上来讲，首要的就是组织改革，从上往下组织改革，一些制度的调整，以适合在平台上操作信息化。
某技术公司总经理：我们有一个产业是激光雷达，其实激光雷达现在面临着一个问题，就是目前销量不太高，所以我们生产线还能够满足。激光雷达是机械化的产品，它里面好多都是机械部件，包括高精密的部件，完全是依托于人工，但是在出厂的时候确实品控率很难把控，就使得良品率通过率非常低。可能后续我们会通过销售来倒逼我们的生产。
某国企技术部经理：我们公司因为有本部，是本部给我们下订单，也就是说一年也就给我们下十几个订单。我们更多的是针对制造过程，在制造过程当中我们会把很多东西梳理出来，看看哪个问题最多、最迫切，然后逐个击破，最后用信息把它串起来。
某公司副总经理：中小企业信息化也好，流程再造也好，架构调整也好，都会涉及到各个架构每个环节人员水平提升的问题，其实这是一个很大的问题。这些工具都好，但能不能用好、能不能落地，能不能落到实处，这是一个非常重要的问题。
某出行公司大数据产品总监：我们这边的实践经验教训就是先僵化再优化的过程会形成一个信息“孤岛”，整个的过程确实十分痛苦。但是在一个新建的单位当中，我给他提供整套的信息化解决方案，无论是成本，还是适应场景，都不现实。
某药企信息部经理：我们公司的信息化项目刚落地，还正在建设阶段，我们下一步策略就是先收集数据，因为我们现在数据几乎为零。因为我们得考虑到整个市场，我们还得调研，把数据整合一下。因为我们调研的单位一般都是门诊、三甲、二甲医院这些有资质的，因为我们只能跟他们合作。所以有些数据也很难收集，现在我们遇到的困难就是这一大部分。他们涉及的很多数据都是有点儿保密性质的。
某药企副总经理：我还是说刚才那个中药饮片的智能化生产。大家想把这个东西上上去，但是怎么利用好，让它实现产能转化是非常重要的。所以我们要先上线，把产品选好，把部分生产线大品种变成自己的优势品种，这也是我们在用这个生产线发挥最大效益的一个方向。另外一方面就是挖掘传统手工业里的重复性工作，可以远程数字化生产的，逐渐地用设备取代人工。
主持人：不同的行业、不同的企业面临的问题也不一样。我们这里列了宏观的很多方向。
第一个是目标愿景，整个企业要达成一致，目标一致。是产品质量，还是扩大产能，还是终端销售？你不能把这么多目标都作为公司目标，一段时间之内肯定做不到，但是一个阶段要有一到两个。比如说就是用户体验，先坚持做两年，做到极致，然后再做其他。这个整个公司要达成一致。
制造业分了四大类型：面向技术、面向工程、面向资产、面向品牌。我们归纳了每一个类型的数字化使命，核心策略是什么。比如面向技术是技术即服务，加速交付技术创新，通过集成化的产品和服务，赋能产品生命周期中的收入流；面向工程就是创建体验生态系统，将复杂产品的设计、销售及服务转变为平台，交付新型数字化产品及服务。面向资产就是协同创新，通过生态系统的驱动方式，联合产业上下游企业，交付创新产品，优化生产流程，创新商业模式。面向品牌就是规模化消费者体验，关注新产品的数量需求以及消费者和零售商的体验需求，将功能需求转换为数字化技术需求。
第二个是找新的模式新商机，包括产品与服务。主要是通过数字化扩展产品和服务类型，创造新的数字化产品和服务、新的客户体验。IDC预测，至2020年，全球2000强企业中，50%的企业大多数业务将取决于其创造数字化增强产品、服务和体验的能力，中国1000强企业的50%也将如此。
第三个是新的战略路线图怎么去找，然后怎么考核，需要什么样的组织能力和个人能力。
数据怎么产生价值，有一个模型，分成了几个层级。第一是描述型，主要是发生了什么；第二是诊断型。诊断以后企业要采取行动，比如说事件监测分析，，督办。第三是预测型，主要是可能发生什么；还有一个是现测型，现在应该做什么，包括用户画像、场景建模发掘、利用行为惯性、数据流分析。最上面层级就是指导型。就是企业希望发生什么？这是最高层级的数据的价值。
企业一开始不用要求高，把第二步落地了就已经相当好了。做了那么多数据，大部分是正常的，但我们关注的是异常的，异常的应该是数据找人，但是异常到什么程度，是黄灯还是红灯，所以要有监测，最重要的是督办，异常了怎么办？是红灯还是黄灯，通知谁，他采取什么行动，怎么关闭，这些点都是规则，把它数字化。然后这个可以传导到流程引擎里面，流程的自动化。做到这一块已经相当不错了。
怎么来做数字化转型？数字化转型交给IT部门行不行？大部分情况是不行的，至少保留现在IT部门的职责还有大部分人的那种思维模式，是不行的，要进行大的升级。
比如说太平洋保险在数字化转型过程当中，整个公司集团层面成立了一个“数字太保”战略，在这个战略下面成立了一个数字化战略办公室，这个办公室归谁管？归董事会管，下面还有首席数字官，再下面是子公司总经理，是数字化总负责人，并设立CDO职位。怎么去构建能力呢？集团层面建立了一个数字化能力建设中心，然后是打造新业务生态，最后还有一个组织“猎豹训练营”实施项目落地。
我做了一个企业数字化转型综合能力模型，共分四个维度，中间这一圈是人，包括用户体验、数字人才、敏捷组织、新型能力。这是核心。第二圈是业务运营。第三圈是数据驱动创新。第四圈是生态和未来的发展潜力。这四个维度构建你企业的能力。
怎么落到你的企业和你的团队？这就需要一个平台去把数据收集过来以后，一定要数据洞察，发现不同，发现异常，哪些是红灯哪些是黄灯，这是最简单的洞察，然后再产生行动或者闭环。最终来看怎么打造生态。甲方怎么来做呢？他希望供应商要有这样的能力：第一是未来视野，就是要知道技术方向，未来的发展方向是什么。第二是创新能力，还有行业经验以及技术实力。
最终是这样四步：共生、共赢、共研到共同探索，这是未来的一个方向。
