麦肯锡研究团队近期发布一篇“为什么下一次转型必须All-in？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章。上篇主要内容是写作背景和经济利润能力曲线图。中篇内容主要是转型涉及的五大动作，以及在不同行业发展背景下相关企业有不同的动作组合时，它们上升到前五分之一行列的几率有多大。下篇则主要从六个角度提出问题，引发领导者进行转型的思考。
根据我们的经验，最成功地进行自我转型的公司会按顺序排列他们的动作，以使得绩效迅速提升，从而为并购、资本投资和资源重新分配的重大动作提供动力和信心。而且，当无法立即获得正确的投资组合动作或不清楚的时候，改进的绩效将帮助公司赢得时间，直到战略能够赶上。
为了说明这一点，可以考虑加州大学洛杉矶分校（UCLA）商业教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在他的书中《 Good Strategy / Bad Strategy》（Crown Publishing,2011）描述的有关苹果的轶事。那是1990年代后期，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）回到苹果公司，并通过提高生产力的削减措施和从根本上简化产品线来重整公司（cleaned house）。苹果比以前强大，但在行业中仍是一个细分市场的主导者（niche player）。当鲁梅尔特问乔布斯他打算如何解决这个问题时，“ （乔布斯）只是笑着说，‘我要等下一件大事。’”
尽管没有人能保证企业的“下一件大事”将是iPod尺寸的突破，但是没有什么可以阻止企业为成功的全面转型奠定基础。要了解自身对这项工作的准备程度，可以问自己和团队以下六个问题。我们希望以下六个问题在团队中引发富有成效的建议，并且敢于提出变革性的讨论。
（1）价值流向何方，我们该怎么办？
要通过与投资组合相关的重大动作获得成功，需要了解价值在企业中的流向以及原因。市场的结构吸引力以及自身企业在市场中的地位会随着时间而改变。如果忽略这一点，那么有些事情做了也于事无补（you might be shifting deck chairs on the Titanic）。同时，为了将这种想法付诸实践，还必须将公司视为不断变化的投资组合。对于习惯于每年进行一次战略会议的管理者来说，这代表着巨大的变化，这些战略会议更多地侧重于“达成一致（getting to yes）”和保护地盘（on protecting turf），而不是辩论真正的选择。
（2）我们把钱放在我们的战略上吗？
每年约有三分之一的美国公司重新分配其资源的比例不超过1%。无论是通过偏见、办公室政治还是基于惯性，他们只是将今年的计划推到了明年。对于转型变革而言，这种情况不是一个好的开始。企业可以通过创建目标投资组合，采用决策规则以及创建简单的流程来摆脱惯性来规避周期。
（3）我们为业务之间的竞争做好准备了吗？
现有组织正越来越多的触及破坏式创新的顶端，这种情况下他们必须加速从旧业务模型向新业务模型的过渡，甚至允许潜在业务蚕食现有业务从而蓬勃发展。有时，这需要非常审慎的对策，即管理好现有资产以获取现金，同时培育新业务以促进增长。
（4）我们的目标够高吗？
大胆的抱负在业务转型中起着至关重要的作用，但是当人们“承诺较少而做到更多”时，他们往往会更加自在。根据我们的经验，随着时间的推移，设定的初始目标（例如，确保与绩效相关的改进）比实际结果低2-3倍。
（5）我们公司会认真对待吗？
拥抱变革需要做出承诺，获得承诺需要一个令人信服的变革故事，并且公司中的每个人都可以接受。飞利浦在2011年启动“加速！”计划时就意识到了这一点。随着生产力的提高和产品组合的变化（包括从电子技术到健康技术的重大转变），该公司围绕“到2030年每年改善30亿人的生命”的方向发展，以此作为“使世界更健康，更健康”的更广泛目标的一部分。通过创新提高可持续性。”
（6）领导者能应对领导力挑战吗？
领导一个成功的转型不仅仅需要选择正确的行动并进行观察。在企业的其他优先事项中：建立动力，与员工互动，并为自己和公司做出改变。所有这一切都意味着要发展新的领导技能和工作方式，同时要承担一定的领导才能，这对领导者来说可能是空前的。
