在数字化、智能化的技术浪潮中，众多企业投身数字化转型。在这一场转型风潮中，紫光旗下新华三集团成为了一家具有双重身份的企业。一方面，它是帮助众多企业进行数字化转型的推动者，另一方面，其自身的数字化转型也在持续开展中。
以往，外界更多关注新华三集团在数字化转型业务中的表现，关注其为企业提供了哪些解决方案。但想要以数字化、智能化赋能企业，其自身的数字化转型经验必定十分丰富。新华三集团数字化转型项目负责人许金水介绍称，在与客户企业的沟通中，许多企业会问新华三：你们帮别人进行数字化转型，自己的数字化转型做得怎样？你们帮助企业打造“数字大脑”，自己的“数字大脑”又进化得如何？数字化解决方案是否在新华三内部落地实施？
实际上，新华三集团自成立之初便在持续推进企业的信息化、数据化、智能化，“数字大脑”便是在这种不断的自我挑战与变革中进化出来的产物。可以说，新华三的数字化转型进程是具有示范意义的，其克服多种挑战，快速推进转型的经验也值得更多企业借鉴。
“数字化转型是一个从IT（信息化）到DT（数字化）持续的过程，没有非常严格的阶段定义。为了便于理解，我们把数据化定义为1.0，而智能化为2.0。具体来说数字化1.0更偏向于准确、灵活、清晰地展现数据，通过数据中台，拉通所有的业务数据并对数据分析，来挖掘潜在规律和数据价值。数字化2.0则主要体现在智能化，通过人工智能和新技术的实践应用，持续提高业务决策能力，驱动集团业务创新。创造新的商业机会，形成新的核心业务能力，并带动收入增长。”许金水认为。
在数字化转型的1.0阶段，与许多企业最初的需求一样，新华三集团希望打通分散于各处的数据孤岛，实现与客户、合作伙伴、供应商、员工之间，以及研发、采购、生产、销售等核心业务流程的数字化全连接和运行管理，让企业决策层能够集中、快速了解各部门业务表现，优化决策流程，实现精细化管理。从而节省了大量人力、物力与时间成本，提升了高层的决策水平与员工的工作效率。比如“CEO仪表盘”提供了全集团销售、研发、供应链、HR等部门准确实时的数据，辅助战略决策；而“销售仪表盘”则展现了各个代表处的业绩、收入、利润指标，商务分析、销售项目管理、客户管理、渠道管理、销售员画像、竞争分析、违规监控等等。
接下来，订单信息、供应链信息开始进入数字化管理渠道，复杂的订单可以通过数字化平台进行追踪，降低沟通成本，提升交付效率。订单商务移动审批，使订单审批周期从6天下降到2天。同时，生产采购大数据体系的建立帮助企业进行精细化监测，实现对内部违规现象的监控与预警。智能供应链体系则帮助新华三集团实现精益化生产和柔性制造。在取消驻外包制造工厂现场管理人员和工程师的情况下，外包工厂生产操作类质量问题数量下降至40%以上。
高效的数字化流程管理是新华三集团转型的另一项重要成果。通过对岗位职责、汇报线、部门间协作流程的梳理与数字化，部门重点业务线流程管理效率提升达30~40%。这意味着企业能够以更加敏捷的姿态，应对快速变化的商业环境。在这一阶段，新华三的目标是打破由信息化带来的数据孤岛，形成集中的大数据池，进而通过大数据分析手段赋能业务，实现精细化管理来更好地指导决策，同时提高员工的工作效率和优化体验感。
目前，新华三集团的数字化转型已经入2.0阶段——智能化阶段。在这一阶段，人工智能（计算机视觉、算法和机器学习、自然语言处理、智能问答、机器人流程自动化等）、区块链等技术开始与管理、业务相融合，带来更多模式创新的可能性。
譬如目前已相对成熟的人像识别技术，在企业的日常管理层面，可以实现人像识别的智能考勤机制、证书自动验证、发票自动验证和录入等等；而在业务层面，则可在展会活动期间用于监测展台热度、识别访客信息等；自然语言处理方面，实现智能合同评审和智能简历匹配等功能，大大提升工作效率。
又比如算法和机器学习方面，通过智能预测，准确率可达到91%，相比之前的手工预测，准确率提升15%以上。态势感知智能化运维，通过采集全网原始流量数据，结合机器学习和人工智能，对海量异构的安全数据进行挖掘和关联分析，对攻击、威胁、流量、行为、运维和合规等六大态势进行感知，生成全方位的安全全景视图，快速准确地掌握网络当前的安全态势，及时发现威胁处理风险，建立安全预警机制，增强整体安全防护能力。
机器人流程自动化也是常用的技术之一，它可以模拟相对复杂的人工作业流程，快速的复制与操作，进而实现节省人工、提升效率的目标。在市场、财务、HR、销售与供应链业务等领域则可实现显著的降本增效成果。仅发单机器人一项，便将一份订单平均9个小时的处理时间缩短为8分钟，有了六七十倍的提升，而且是7*24，全年无休。
在智能化阶段，新华三集团正在加速“数字大脑”的进化过程，形成内生智能演进的数字基础设施、作为数字化转型核心引擎的业务能力平台、实现由智慧驱动信息防护的主动安全，以及为IT环境提供全栈式智能保障的统一运维，并通过“数字大脑计划”将自身的数字化转型实践经验赋能给更多企业。以数字基础设施、业务能力平台、主动安全和统一运维构成的“智能数字平台”为基础，与生态合作伙伴开展智慧应用领域的创新，共同为百行百业打造属于他们的“数字大脑”，帮助更多企业具备更智慧的业务决策（Smart）、更及时的业务响应（Timely）、更敏捷的业务部署（Agile）、更可靠的业务保障（Reliable）、更安全的业务环境（Safe）等方面的核心能力（统称为STARS），成功实现数字化转型。
数字化转型进程中，新华三集团始终保持着快速敏捷的姿态。据悉，其曾在不到一年的时间内完成62个数字化转型项目，实现人、物、环境的数字化全连接、全流程自动化与大数据赋能下的业务创新，推动新华三业务量以30%的年增长率发展。随后，又通过人工智能技术，不断重构与优化集团核心业务能力，驱动集团业务创新，塑造新的商业机会。
那么，借鉴新华三的实践经验，企业应该如何快速推动数字化转型？
定位“一把手工程”减少内部沟通阻力
数字化转型并非是简单的把工具嫁接到业务中，而是从上而下推动的中长期系统工程，需要对业务的全流程进行重新梳理。因此，新华三集团将数字化转型定义为“一把手工程”，在转型之初，便成立了以CEO担任组长的数字化转型的工作组，企业内所有一级部门的负责人担任副组长，从高层开始，排除转型可能带来的阻力。
执行层面，信息技术部门承担了项目的落地实施，实现技术与转型需求的紧密结合。从技术管理者到业务管理者，CIO角色的转变，或许正是企业由信息化迈向业务数字化的第一步。
关注业务价值和创新
盲目依赖技术是许多企业在数字化转型中常见的误区。尤其在“一把手工程”中，许多企业会由上层拍板决策，而忽视对业务一线需求的梳理。这样的推进模式虽然会很快产出技术成果，但业务部门对技术的应用会缺乏动力，导致转型无法真正落地与产生效益。不少企业长期徘徊在数字化参与阶段无法真正进入转型期，其主要原因在于数字化思维与视野的缺乏，数字化战略与业务的脱节。
实际上，虽然名为数字化转型，但在起步阶段，企业不能完全围绕技术优势和工具推动变革，而应当首先关注核心业务优势与需求，从而带来真正的业务价值，或者业务模式的创新。
坚持客户为先，打造企业数字化文化
新华三集团坚持客户为先的文化。其主要客户是有数字化转型需求的用户，将用户视作客户，和一线用户保持密切沟通，尽力满足客户的需求，由此支持一线和业务的工作。当项目上线之后，加强推广和落地，并积极收集反馈，进行优化改进。在许金水看来，想要实现数字化转型，需打造可以满足客户需求的企业文化，以及全员数字化的文化基础。
为此在新华三集团的数字化转型工作组中，设有专门的“业务分析员”，他们可在理解技术体系的同时，充分与业务部门进行沟通，梳理来自业务端的痛点与需求。同时，实时跟进业务部门对技术的应用情况，并进行快速优化。
快速迭代提升开发效率
传统的IT项目中，一个系统动辄就需要半年至一年的开发周期，但目前的商业环境容不得企业行动如此迟缓，采用快速迭代的产品思维成为常态。许金水表示， 敏捷交付以客户需求为基础的快速交付，在新华三集团内部，实施的数字化项目基本上是一个项目一月会有交付，每个项目原则上不能超过三个月。这样负责实施的团队将更专注于开发客户真正需要的数字化功能。因为在市场环境瞬息万变的数字化世界中，客户都期待着自己的请求能够立刻获得反馈。
作为助力诸多企业数字化转型的领航者，新华三集团自身的转型过程实际上已成为其数字化能力的最佳印证。以“智慧与敏捷”为目标，新华三还将如何在智能化转型阶段，推动创新技术的快速落地，为企业带来更多增长的新空间？未来，新华三的“标准答案”值得业界期待。
