两三年之后，海尔还是一个家电企业吗？
赶上 30 周年这样逢十的大纪念日，一家企业通常会安排庆祝或者回顾活动，但是海尔不太一样。今年 1 月，海尔以一场主题为互联网时代模式创新的研讨会代替了 30 周年庆典。在会议现场演讲的嘉宾基本上来自来自海内外的管理学界，这些海尔的老朋友被邀请来青岛，为海尔首席执行官张瑞敏最新的一场“变革”站台。
在上午的研讨会和下午的创客大赛路演中，我们几乎看不到一个大型企业在庆典中常见的庆祝气氛。在张瑞敏以及海尔轮值总裁周云杰和首席财务官的演讲中，我们频繁听到“来自互联网的挑战”、“自以为非”、“颠覆”、“旧模式的破坏者”这样的词语，取代庆祝气氛的是一种自上而下的紧张感和危机感。
海尔似乎从未离开过这种紧张感与危机感，正如我们在上周的报道中曾讨论过的，海尔，乃至整个家电行业都面临着巨大的问题。海尔的对策，就是第五次以面临危机的名义改变管理模式。
想要看到管理模式的变化并不需要走进海尔的工业园区，在那场研讨会的会场门口便是一个海尔新品的展示区。我们看到的也和人们印象中的那个“卖冰箱的”不太一样：每个产品的展台都配备了对应的应用，现场工作人员会热情地邀请你在连接了互动显示屏的手机上进行体验。
在净水机旁边的这个略小的产品“水盒子”，是一款净水机的智能伴侣，用户可以对应的手机应用，实时监控家中的水质信息，以便及时给净水机更换滤芯。和大多数海尔产品的销售不太一样，水盒子最初是在日日顺线上商城展开了预售，产品从去年 2 月想法提出到 5 月上线，也不过花了三个月的时间。
这样小众的产品定位和众筹的销售方式，让人想到的不是大型家电厂商，更像是资金有限的创业团队。
事实上，“水盒子”确实来自创业团队——一个海尔内部孵化的创业团队。团队创始人邹浩，原本是海尔的一名员工，如今已经是一个实体公司“海福顺”的 CEO。“而做这个产品的最初想法，也是来自海尔水设备部门的线上交流平台中，用户在水质监测话题里的讨论。
“水盒子”团队一共只有四个人，邹浩自己拿出了 40 多万资金投入新的公司，成为股东。一开始水质监测模块的功能，也是由邹浩动用私人关系而不是公司资源解决的，如果不是在路演现场反复被投资人们追问海尔实际占股多少，提供了什么资源，“水盒子”看起来就像一个独立的创业项目：团队成员在立项之后就不再从海尔拿工资，产品需求来自于同用户的沟通，它们还吸引了海尔之外的投资和资源。
尽管邹浩的目标仍然是令公司在三年之后被海尔回购，但是，整个产品的研发过程、团队构成以及迭代方式，都与传统的制造业完全不同。
“水盒子”是海尔的样板之一，而在海尔内部，类似“水盒子”这样的创客团队，或者用海尔的话语来说——“小微”已经达到了 212 家。
“未来海尔可能会由一个个小微组成”
“小微”是海尔在 2013 年下半年提出的新型项目组织结构名词，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创客小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。海尔计划每年以投资入股的方式，帮助孵化 1000 个项目。
“我们一直在解决大企业病。”上周五，在海尔首席执行官张瑞敏和新东方教育集团俞敏洪的对谈里，张瑞敏最新一次谈到海尔的管理模式调整：“海尔现在将企业从管控组织变成一个创业的平台，用户付薪，充分激发出每个员工的能力。”
按照海尔描述的未来，这家公司的内部，最终将只剩下平台主、小微主和创客三种人。
一个大企业向创客团队集合转变的过程中，一个优势是，传统的制造业推出新产品的流程被改变了。
另一个比较成功的“小微”是雷神游戏笔记本。它不是基于海尔某款电脑的产品升级、换代而来，相反，产品的设计是来自于用户的需求。创始团队的三个人在京东上翻看了三万多条对游戏笔记本的差评，总结出了散热慢、死机、蓝屏等一系列抱怨集中的问题，在此基础之上，这个创客团队推出了“雷神”。
如今，雷神新款笔记本被放在京东智能硬件众筹的醒目位置，从 4 月 6 日开始的新一轮众筹里，它们已经筹集到超过目标金额 488 万的款项。
2014 年一年，雷神实现了 2.5 亿元的销售额，在 1 月的风投意向之前，海尔已经对其投入了 187 万元。海尔创客大赛负责人王道民在告诉《好奇心日报》，从企业来讲，海尔的投资优势其实不仅仅是钱。
王道民将海尔创客形容成一所大学，参与的创客都是学生，“大佬”们是就业办找来的合作机会投资者为利润而来，创客是为自己的事业而来，而不断被问起的“有一天如果没有海尔”，也许有一天将不再是个问题。
截至 2014 年 12 月，海尔一共创建了 212 个小微企业，离 2000 家自主经营体的目标还有一段距离。离张瑞敏的“企业平台化”构想实现，可能还会隔着一段挣扎。
在过去的一年多里，海尔的在册员工减少了两万人。这被去掉的两万人，主要是被裁掉的中间管理层和转向自主创业自主创业的员工。如今，海尔是这样解释员工数量的：“这家企业不知道员工数量，他由 2000 多个自主经营体组成，除了在册员工，还有许多是在线的，所以员工多得数不清。”
从某种意义上说，创客小微的孵化，消解了海尔作为企业的边界，也降低了企业自身承担的风险。像“水盒子”和“雷神”这样的明星小微毕竟还是少数。
多年从事传统行业的海尔员工，一下被推进了创业环境。科技创业虽然流行，但是成功率并不高。经济学家 Ian Hathaway 和 RObert Litan 的研究显示，美国初创企业一年内失败的比例基本上在 27% 左右。而其中，科技创业，尤其是硬件创业的风险就更大了。
而海尔给每个小微的时间，也基本上只有一年。
从 2005 年开始提的“人单合一”模式到如今的“不是创客的员工都不应该存在”，海尔的员工承担了企业转型的压力。
成熟产品线的转型
在创客小微之外，那些已经相对成熟的产品线的运作模式也在转向智能化和互联网化：反应速度更快。
“焙多芬”智慧烤箱的展台是用香气而不是外观吸引到了人们的围观。负责现场介绍的工作人员从早到晚都在现场烤制饼干、蛋糕甚至是马卡龙。
工作人员告诉《好奇心日报》，“焙多芬”烤箱团队一直在做的一件事就是根据烤箱的实际温度调试常用的食谱。用户对着菜谱将食材放进烤箱后不用再手动设置时间，按一下手机屏幕，烤箱便会按照菜谱自动烘培。
类似这样的智能家电在展示区还能看到不少，比如与阿里合作的模块化智能电视，用户直接可以用语音操控，还有连接了门窗磁传感器、智能插座、煤气探测报警器、水浸传感器的 SmartCare 智能家居套装，它们都已经被纳入了海尔统一的 U+ 智能生活操作系统。
海尔在智能家电方面，起步不能算太晚。2014 年 3 月，海尔发布了自己的“智慧生活操作系统” U+。
理想状况中，U+平台将连结平台服务商、智能家电厂商、智能硬件厂商乃至本地生活服务商。去年 10 月，海尔与赛富联合投资 3.2 亿元人民币，拉拢中小企业和创业团队将自己的智能硬件产品接入自己的 U+ 平台。
目前，已经有 40 多个厂家、50 多款产品接入了 U+，进行统一管理、数据共享，当中绝大部分是创业项目，但是也有通用电气这样的大公司。
同时，海尔的家电也在接入 U+ 平台的竞争者。在苹果发布智能家居平台 HomeKit 之后，海尔是第一批支持它的家电厂商，也是当中唯一一个来自中国的厂商。
今年的 1 月底，海尔宣布了和魅族、阿里形成战略合作，建设智能家居生态圈。
没人知道究竟什么样的智能家居可以一举颠覆传统家电。用海尔智能家电总经理李莉的话来说，智能家居厂商们现在能做的无非就是“挖坑、打桩、等兔子来。”
不做家电的海尔
海尔在做的另一些事会让你怀疑，两三年之后，它还是一个家电企业么？
2014 年 6 月，海尔推出了一个被称为“车小微”的新服务。
“车小微”由海尔的物流平台日日顺孵化出来。它们原本在海尔负责家电送货上门以及最后的安装。现在，每辆送货车都被改装，成为一个“车小微”。
改装后的“车小微”上安装有 GPS 定位系统、POS 机和定制的平板电脑，后台系统按照每辆车负责的不同地域分配订单，每个车小微通过一种类似滴滴打车的模式抢单，抢单的成功概率也与用户之前的评价直接挂钩。
整个日日顺物流渠道已经拥有 9 万辆“车小微”，其中大部分是加盟模式吸引的社会车辆，而非海尔自有的车辆。为车小微工作的 18 万名司机被称为“在线员工”，而非海尔的正式员工。
和顺丰不同，日日顺专为大家电服务，十几年的发展里，日日顺已在全国建有 93 个物流配送中心，在全国 1500 多个区、县保证 24 小时送货上门。
2014 年 3 月，日日顺物流获得了来自阿里的 18.57 亿港元投资，用于联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系。更重要的是，原本只为海尔家电服务的物流平台，如今已经开始为天猫、京东等大型电商提供大家电的送货服务。而这个平台上门安装，并不限于海尔生产的那些产品。
然而，日日顺同样需要面临的问题是管理半径。摊开物流体系的成本远比看得见的部分大得多，一方面是覆盖县、乡乃至村一级的物流网络建设，另外一方面，全国 42 个海尔工贸公司已经转型为小微，负责配送的物流也在向“车小微”转型，相对松散、独立的小微之间如何把握沟通成本，在册员工和社会员工的复杂构成，这些都让日日顺接下来的前景变得复杂。
金融成为重要的收入来源
2014 年，海尔集团全球营业额达到 2007 亿元，利润同比增长 39%。不过，这份业绩并不主要依靠传统的家电产品。张瑞敏此前在接受采访时也曾坦言：“海尔的利润增长还主要来自集团旗下的金融等其他部分”。
去年 8 月开始，海尔集团正式成立互联网金融创业事业群，与阿里小微金融进行直投合作，首批放款投入 3000 万，共同开放给小微企业客户群体。此前，海尔已经在供应链金融方面，与中信银行合作搭建了“电子商务线上供应链金融平台”，为其日日顺平台上的万余家经销商提供融资。而最近“海融易”平台的上线，是从自身产业链出发，为企业提供资金支持，优化融资渠道。
而作为第二家拿到全国牌照的小微贷款公司，海尔云贷服务的主要业务是向海尔分散在各地的代理商、经销商发放小微贷款。原本这项业务只能用来经营海尔相关的产品。但与魅族合作后，海尔云贷推出了“M+ 金融”方案。熟悉情况的魅族工作人员向《好奇心日报》透露，魅族在全国的几百家专卖店也可以从这里获得贷款，用于魅族产品的进货资金周转，经销商只需预支付定金便可提货，余下的贷款只需在规定的时间内还清即可。
和魅族的合作可以说是海尔云贷在手机供应链金融领域的一个开始。同时，海尔的金融平台已经不再只是专为海尔服务。
比起那些前景不太明晰的内部创业团队，也许在供应链金融和消费金融领域的创新，才是海尔的互联网创新模式中，真正有意思的部分。
尽管张瑞敏反复强调一种“海尔平台化”的理想状态，但是无论是外界还是海尔内部，都存在着对“小微模式”的担心，如果海尔拆成了一个一个的独立公司，不仅企业的边界变得模糊，而海尔的品牌、数据、用户也面临着重新的整合。在最近的一年多时间里，海尔的高管、小微主反复强调的是靠近用户，用“互联网思维”去整合企业。“互联网思维”是一个很玄乎的东西，说的人很多，真正见过的人很少。
与这些动作相比，2014 年 1 月开始，海尔宣布停止投放杂志广告的举措看起来就显得不那么重要了。在海尔内部的年会上，张瑞敏曾宣称“无用户全流程最佳体验的产品都不应生产；无价值交互平台的交易都不应存在。”新媒体广告和杂志内文广告（软广）合作仍将继续，这也许不关海尔什么事，只是表明，硬广的这个渠道出了问题，而海尔发现了这一点，顺便拿这件事做了一次营销。
不管海尔这些策略转型能不能成功，张瑞敏至少有一句话说对了：“没有成功的企业，只有时代的企业，并不是每一家企业都能踩准时代的节拍。”
然而过去的经验里究竟能不能生长出足够多的“创客”，仍然是个还没看懂的难题。
