“社会信息化强势扩张，企业转型就是‘找死’，但不转型就是‘等死’。”早年就在网络上流传的这句话，表达了许多企业在转型探索中的迷惘的状态。2015 IT价值峰会上，ITValue发起理事万宁，和5位技术高管进行了一场关于互联网转型的吐槽。
主持人：
万宁 《商业价值》杂志总经理、ITValue发起理事、价值研究总经理
对话嘉宾：
赵小平 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司信息管理部总经理
梁剑峰 复星集团IT部总经理
龙庚 用友网络副总裁兼CTO
蔡劼 A10 Networks全球副总裁&大中华区总经理
徐明强 微软亚太研发集团Microsoft Azure首席架构师
互联网转型,虽然具体布局因企业而异，但仍有一些核心的共通之处，是各个企业在转型的战略布置中都不容忽视的。几位嘉宾就互联网转型中的问题一起总结了以下4点心得：
1.公司形态需要真正突破传统的边界，全方位进行互联网式的有效布局。
2.企业要平台化，员工要创客化。
3.大数据&云计算将成为企业提供产品服务的基础工具，用户思维让顾客真正成为上帝。
4.最最最重要的是，我们互联网转型的最终要义都是要创造价值，不仅是为了客户，也是为了企业实现在互联网时代的新生，以真正达到二者共赢。
主持人：在座都是CIO，我们今天谈这个命题作文《互联网转型》，其实有一点吐槽企业的意思了。
既然说企业我们还是从赵总那里开始，因为毕竟中集集团很大的集团。目前像您这样体量的传统制造性企业，在转型方面遇到的最大问题是什么？
赵小平：传统的制造业，信息化的转型和建设非常不容易，因为企业基础参差不齐，企业经营竞争压力大，求稳让他们更依赖传统的方式去解决问题。
没有成功的企业，只有时代的企业，在社会信息化环境下，企业转型又是必须的，理念和标杆会有一定的影响作用，但大部分仍是被市场和环境被动的推着走；转型另一个决定因素是核心的决策和管理团队，他们承担着着企业的生存责任，他们更务实，单从转型的视角有时甚至感觉固执近乎保守，所以CIO一方面要谋转型事，更重要是关注当下企业的痛点和压力，少讲大话多干实事，切勿好高骛远。必须布好道，让权力者们理解转型的必要和紧迫感，否则他们将成为信息化转型的阻力。
主持人：看来赵总说阻碍转型的问题在领导，因为布置转型战略不是一个容易的事情。复星集团跟我们通常理解的公司不一样，你是做资本决策投票的，资本方面你们怎么样看待？假设那个公司不转型，你可能立刻转身，那你从何判断这个事？
梁剑峰：复星根据大数据来做投资判断。复星有一个很强的文化，就是同样的行业需要，两三个同时进行比较，这样这个事不会看漏。我们选择企业的时候最主要看互联网对于你的企业的冲击多大。传统企业在做很多业务的时候有很多事业的优势，但是，在互联网冲击下，企业的壁垒不再是资源，而是传统企业的业务模式。我们很多团队一年看一千个项目，公司一年下来看几万个项目，最终我们大致会选择两类：一是这个企业跟互联网结合非常紧密，他的模式非常有想象的空间。如果这个企业今天看上去还可以挣些钱，但是未来会被互联网冲击，那它肯定不是我们的标的。或者，这个企业跟互联网没有什么关系，他有一个自在的模式，互联网怎么样打击对我都没有影响。
主持人：转型还有一种人可以赖在那里的，反正完全跟互联网无关。我相信大家对于华住酒店集团刘欣欣的演讲是很有震撼的。因为酒店应该传统的，但是你看今天谈的是酒店吗？谈的全部都是互联网。龙庚，既然我们要吐槽互联网转型这件事，你谈一下为什么很多看似居于安全地带的企业，更难完成转型？
龙庚：早期转型有它的好处。拿长安汽车来说，如果企业不转型，可能十年之后车子卖不出去，可能大家都不买车了，所以长安现在也在做互联网汽车，包括售后服务这一方面。
对于这些所谓的“安全”企业，领导的创新意识特别重要。现在大家都说过去的ERP可能要死亡了，从用友的业绩来看也确实如此。现在可能企业经营实现互联网的转型，都需要一个互联网的平台。转型需要很多的互联网的技术工具，所以企业会找到我们用友网络。但是这里有几个问题：
第一，思维。给领导洗脑容易，但是传统的边界很难打破。传统的企业不会轻易地让你突破这些东西，因此思路是一个很大的障碍。
第二，组织结构和文化流程。我在南航以及长安工作时，最大的体会就是：基于原先的流程创新，其实是在走死胡同。有些东西必须重新去建立。
第三，人才。传统企业转型在人才，方面是非常匮乏的。企业转型，互联网技术的工具平台的缺失是一个很大的阻碍。所以很多企业要聘请一个CTO都像是在打争夺战。
主持人：后面两位都是来自于技术领域的，我想请你们谈这样的一个话题会更直接一点。现在的确很多企业都开始谈转型了，主要的一个原因是这个产业发生了一个巨大的变化。刚才埃森哲的李总演讲里面一句话说的特别好，从油灯到电灯绝对不是迭代的。同样的，商业转型也不是迭代的。所以我想请你们两位谈一谈究竟什么造成了这种巨变？在座的三个企业都要谈转型，背后的商业逻辑在哪？
蔡劼：这是一个很大的话题，世界上是由很多种因素促成的。从最早的因特网开始一步一步的演进，现在为止从互联网电子商务逐步的推进传统的产业发展，整个社会越来越互联化。
徐明强：从微软卖软件许可证，到提供云服务的这样的一个转变，我看到的最关键的就是，消费者在传统的商业模式下承受的风险非常大。
举例说明，在2008年全美国有140亿的电子产品被退货，其中5%是真正的坏，而剩下的都是客户不要的。所以云计算就是一个宣言说，消费者可以先用再付费，企业需要抗住大的风险来保证钱能赚回来。这对于终端的消费者来说意义是很大的。
我们做了转型之后，每年在云上的投资有80亿。传统的企业跟我们聊，他们得到了一个启发：拿一个奶茶的广告说，一个帅哥给一个美女买了一个奶茶，哥送的不是奶茶是温暖。
GE受到了启发：我不卖引擎了，我卖推动力。我把引擎给你，每次飞完你把数据给我。32个TB数据分析完了之后，如果我给你的每小时推动力达到了，你再给钱。这样，原来不知道用户怎样使用，现在获取了用户的数据，就可以提供增值的服务。比如说可以帮助航空公司推荐机油，原来航空公司为了保证达到足够的推动力，可能要用很贵的机油，但现在他们可以有所选择。
主持人：我疏理了一下，其实造成大家迫切的需要转型的内在逻辑，刚才的蔡总讲的是互联网把大家连接起来了，而你所谈到的是现在的信息越来越对称，消费者用户其实话语权越来越大，大到了说不得不按照他的规则进行游戏了。围绕这个话题来看，既然互联网趋势是不可逆的，那我相信梁总你们应该不会投太多与互联网完全不沾边的项目了。假设说（流程）越短越好这个受到的内在推动的话，我们怎么样看待真正的企业转型在哪里？
梁剑峰：不管互联网怎么样，商业模式要怎么样变化，商业还是商业。互联网带来的其实是机会，而不是问题。其实转型最根本的问题是要以客户为中心。但是我们现在很多企业做互联网的时候仍旧是针对产品，而不是针对客户。这在我们现在想来是一件不能成功的事。
所以实际上我们复星做的事就是非常网络化的，我们有非常强的扁平化管理的要求。我们所有的员工都是企业的一员，组织部门需要把所有人员都调动起来，这也是我们复星的文化。
有时候我们做产品驱动，做互联网转型的布置，也有自己觉得不靠谱的地方。我们现在做的一件事是成立一个创新工厂的平台，让你来做项目孵化。因为不管怎么说，我们需要考虑的是客户需要什么，而不是这个平台要我们做什么。
主持人：这个其实代表了复星某种战略转型的核心的地方，就是首先他把整个企业结构做一个大规模调整，把中间层的角色缩到了极致。另外还有一个就是用用户思维做项目了，而不是产品的思维。这其实也是我们大多数企业需要做的事。
我想龙庚你再最后给我一点点话题，因为我觉得你刚才有一点没有放开说。我们刚才讲假如在刚才这样的一个逻辑下，企业不得不往转型走，你认为用友这样类型的企业完成的转型核心关键在哪里？
龙庚：用友在这一块我觉得它的步子迈的挺大。用友现在的思路是成立独立的组织，以创业的姿态去生产新的产品。这个组织要运营，就必须要去考虑用户的需求。所以我觉得它会是很多产业，实现互联网创新的一种形势。过去我在长安，他们也是把车联网，包括电商这些都独立出来。他们过去花了10个亿完成了一个车联网营销相关的系统。
赵小平：企业转型不要太多的讲概念，太多的道理不能接受。作为企业，转型更看重的是现实。我们做的产品，我们所提供的服务，我们一系列的东西，都从可以带来的价值这方面着手，用户就可以接受了。（文/ITValue记者杜俞境 本文根据2015IT价值峰会上的圆桌论坛内容整理）
