首先我要下一个定义，什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点(重构)的企业，才算真正的O2O企业。
什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。
但是互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。
第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息(信息聚合)的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息(信息分发)的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。
而第二波的重构，也就是正在发生的，对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序(时间顺序或逻辑顺序)，这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。
1 淘宝：淘宝重构的是传统零售业。
淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。
淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。
2.沃膳网（www.wooosun.com)重构的是传统餐饮行业，颠覆的是传统食材供应链。
传统采购模式弊端，食材品质难以保障、采购暗箱操作难杜绝、现金交易不安全、中间成本太昂贵等弊端困扰着餐饮经营管理者。商品从厂家经过经销商、分销商、零售商到终端消费者，增加了企业的时间成本、流通成本。面对传统采购模式的弊端，沃膳网认为，餐饮市场借助互联网是时代发展的趋势。
沃膳网认为，作为传统的食品加工制造企业，同样需要用互联网+的思维，实现转型升级之路。生鲜电商作为最有前景的行业，也是电商行业的珠穆朗玛峰。“损耗问题、食品安全管控、最后一公里的配送难题”都是制约着生鲜电商的关键问题。
沃膳网可以为你解决采购繁琐的流程以及所需的时间。 沃膳网为大众餐饮（团餐、快餐、火锅、中小餐馆)提供低价、质优、透明、高效与精准的交易配送服务。打造实时的数据分享管理平台，提供安全食品新流通渠道，推动餐饮产业的集群化、规模化、信息化，共筑安全餐饮中国梦。 沃膳网向大众餐饮业提供涵盖供应链服务、金融资本运作、移动互联网、城市中央厨房服务等多维服务于一体的整体解决方案，最终成为全球最具发展潜力的食品供应链平台。
3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。
在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。
在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是0。而华为，2012年的智能手机全球营销预算，是2亿美金。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销(“先订单再生产”或“零库存”)其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户(end user)的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。
没有重构，没有O2O
之前说过，真正的O2O企业必然是利用互联网的特质重构了传统行业的供应链。按照这个定义，很多所谓接地气的O2O案例，包括黄太吉煎饼和雕爷牛腩之类的，就不算O2O了，因为他们只是在整个供应链条里的营销这一点上借力互联网，而没有“重构”煎饼和牛腩最基本的生产制造等过程。
点评、优惠券和团购等也是一样，它们的本质都是付费的广告。它们相比之前门户和搜索引擎的单纯的展示广告更进了一步，即帮助各行各业的公司，尤其是服务业的公司，结合自己产品的特点在互联网上更好地做营销。商家的让利可以算是一种按效果付费的广告方式，而且效果是可以记录、跟踪和预测的。但它们的本质还是借力互联网做营销，并没有在任何程度上重构这些行业基本的商业经营活动。
这也就是为什么，餐饮O2O类公司，比如在线订座、点餐、结账、会员管理、营销等等，其实一直都在外围打转，从来就未曾真正深入过餐饮业。因为他们做的，只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已。但正如我之前说过的，像餐饮这种发展了千年之久的行业，各个环节其实本身就已经发展得足够完善了，如果没有任何供应链上的重构，现在的餐饮业老板们是不会把互联网真正当回事的。因为在没有互联网的过去，他们就能生存得足够好了。如果你能锦上添花，那自然好，但没有你也没关系。这就是现在餐饮O2O面临的窘境：没有一家能切中真正雪中送炭的痛点。传统互联网几大巨头都在虎视眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐饮这个万亿级的市场规模匹配得上的巨头公司。
也许很多人还不太认可沃膳网对O2O的定义，认为线上线下的各种各样的结合都可以算是O2O，不一定非要那么“深入”地重构才算。这里再给大家一个判断的标准：一个企业是否算O2O企业，就看如果把两个O分离，它是否还能保持原来的商业模式经营下去。比如美团，如果没有互联网它会怎么办？它大可以把某家电影院的优惠信息通过电话推销和邮购手册的方式告知全城的人。这正是当年戴尔在互联网还没全面流行前的推广手法。这样子的话相比利用互联网来推广这些信息
还有些人会觉得，O2O应该起码会涉及到一个线下去享受服务的消费过程，而我上面的三个例子怎么都是偏线上消费过程的电商案例呢？一个现实状况是，网上销售标准化实物类商品比较容易起规模。在你重构供应链之后，还能把销售范围快速铺开到全国，因为这些商品都能被快递到全国。而如果是需要线上下单，然后线下去享受服务的行业，基本局限在本地领域，一个城市一个情况，到现在也没有出现比较引人注目的重构服务业供应链成功的案例，所以我们才只能举了当当淘宝小米的例子。但是标准化品类电商(包括淘宝京东一号店等等)，已经达到了它们的最顶点。
最后，除了之前提到的两波重构：信息层面的重构和供应链层面的重构，未来应该还会有第三波重构，也就是个性化推荐达成的完美匹配。在很多时候，线下一对一咨询(医院专家门诊等)精准个性化，却无法起量起规模；同时大众化咨询(大班课堂教育，在网上查治病资料等)能轻松起规模，却无法做到精准个性化。发生这种情况的领域很多，比如购买哪种高科技数码产品的决定，比如法律咨询，比如理财顾问。过去只有贵族或者有钱人才能有的私人保姆，保健医生，法律顾问，等等，普通人都可能有机会拥有这些兼具个性化且价格可承受的服务。但这些都有赖于云、大数据和物联网的成熟。
