越来越多的传统企业开始涉足移动互联网领域，推出自己的移动应用产品。不管是迎合产业升级布局，还是真想在市场上有所作为，出于企业本身在某一领域的绝对优势或自信，产品往往会在构想阶段就获得内部获得相当高的关注点。那么是否“含着金钥匙出生”的孩子，就一定会获得得天独厚的优势成为爆款焦点，或是在获取用户上势如破竹呢？未必。
本文将举出几个企业在策划移动应用产品或执行阶段中过程中常有的误区，希望能让企业在构建移动产品时，少走一些弯路。
国内的传统企业都拥有少则十几年，多则数十甚至数百年的发展史。在这其中每个企业都拥有对行业独到的理解和一整套行为思考准则，这虽然可以让企业立于不败之地，但也很容易导致思维僵化的延续。企业可能会抱有这样的幻想：利用其在行业内积攒的品牌号召力及人脉，再加上宣传造势，就可以迅速铺开产品赢得口碑最后达到目的，这却往往是典型的工业化思维的结果。自己有什么不等于客户要什么，站在不同的角度把决定权交给用户才是产品在正确方向上的第一步。
因为误区一的存在，往往接下来的问题就是在规划时对产品定位的不清晰，具体表现在过多的冗余。我们不去套用互联网方法论，总把追求极致和用户体验如圣经般挂在嘴边。但一个不可忽视的原则是，目前被市面上大多数被认可的移动产品，都是一次解决不超过3个问题（过亿用户往往都从解决1个问题开始）。专注造就准确的定位。
不要在一开始就想着如何构建一个大而全的平台级产品。在产品内部规划会上，各路人员的集思广益，将市面上流行的产品/功能直接套用过来，而使产品功能越加越多，是一个可怕的误区，也是一个死循环：
没有最好的，只有最适合的。比如在即时通讯/社交这类应用中，除了基础的IM功能还衍生出了诸如阅后即焚，匿名朋友圈，网络电话和通知栏打招呼等产品，那是否意味着企业的产品如果也瞄准同样的领域，就要包含以上所有功能呢？由此思路设计出的产品一定会失焦，迅速被人遗忘，因为可替代品太多且当今用户聪明到基本已无忠诚度。
传统企业在移动互联网进行布局时，大多会成立对应的独立事业部以示决心。即便如此也往往要权衡各部门之间的利益，因为在表象的背后，还是要落地回归到为现有业务做服务。那么问题来了，面对无数个“需求部门”提的要求，每个都得罪不起，先实现谁的后实现谁的，对产品本身有什么影响，都会让人纠缠在此耗费过多精力。为避免这种情况，往往需要高层给予项目组或新部门（负责人）较为独立的内部环境做支撑，最大限度的避免过分倾向和讨好。产品代表的才是用户，而不是某一群人的利益。
评审本无错，但过度的循规蹈矩也会造成不应有的拖延，在唯快不破的互联网时代错过班车。评审的基准可适当有所调整，主要在意是否会和已有业务或产品产生冲突，或者有未考虑到的情况，是否涉及到敏感内容包括法律，或是否会引起行业生态圈的位置后果。错误的做法是对某个功能点咬住不放。经常出现这样一种情况：在评审会上，对于一个功能的存在双方或多方争执不休，谁也无法说服谁。由于公司人员所处位置代表的利益，本身就是远离受众用户的，没人能够代表用户说话。有这个时间做个A/B Test用数据说话岂不更好。
“用户体验”，“缩短路径”，“用户行为”如今已经被过渡消费，它们存在的意义仿佛是为所有带有个人情感因素的设计提供理论支持。由此造成的结果往往是，在界面上元素都被强调和提高了，其结果就是，提高所有优先级 = 没有优先级。把信息一股脑的展示出来，以从用户体验的角度出发，实际上是进入一种误区。用户并不是拒绝点击，而是拒绝无意义的点击，具体体现在每次点击后都毫无收获，所以点击次数不是关键，更应该考虑的是循序渐进的设计行为。
以上总结的六点误区，也并未考虑完全。作为一架行驶在商海中巨大的机器，企业每一个部件的运转都会引发相当剧烈的连锁反应，所谓解决或避免，实际上也就变得相当困难了。即便如此，若能有较为清晰，明确的思路，一定是有所帮助的。
