我是一切的根源！这句话似乎着实火了一段时间，也成了很多人标榜自己公平公正的经典语句，要承认，这句话可能会让很多人变得心态平和，不要对别人过于苛求，出现任何事情先分析自己身上的问题。
可是，对于大部分人来说，只是一个标榜而已，因为他们根本不会分析。不会，不愿意去分析，或者不懂得如何分析，只是在压抑自己的情绪，总有爆发的一天。
所以，不如使用“原本思维”，不要管谁的错，去寻找那个原本。
可能很多人没听说过原本思维，给几个使用场景吧：
用人单位跟员工之间，恋人之间，夫妻之间，合伙人之间，供应商和客户之间，一开始都有一个蜜月期：
充分信任，相处融洽，合作顺利，沟通顺畅，甚至如胶似漆，什么问题都不是问题，可以迎刃而解。
可是，很多时候，或者说大部分时候，都会慢慢的出现各种矛盾，你看不惯我，我不满意你，直至感觉不可能在一起走下去了。
这个时候，导师会说，你要想一下，我是一切的根源，要分析自己的问题，就如同前文所说，分析，怎么分析，不会啊，忍着吧！一次两次还好，经常出现问题，分析个屁，开战！
这个时候我们要改用“原本思维”了，问自己几个问题：
一.原本我对他的定位是什么呢？
无论何种关系，彼此对对方都会有一种初始定位，而且这种定位可能就是最理性最现实的，但是随着相处时间的增加，尤其是对对方有更高期待的情况下，发现对方并没有表现出应有的水平，就会失望。实际上，对方做的其实就是自己的初始定位，只是自己要求变高了而已。
这一点体现在职场上就是老板对员工要求似乎会越来越苛刻，其实一开始就是招聘一个业务员，定位就是做销售，结果呢，往往是期望越来越高，要求越来越多，失望也就越来越多。但是但从业务角度而言，其实这个员工做得很不错，只是他没有满足这个老板更高的期待而已。
所以，一定要回到最开始对他的定位，去判断自己是不是存在苛求，这种情况下，应该是他能做到视为惊喜，做不到才属正常。毕竟对自己要求严格的人是少数，大部分都会在金字塔的底端。
当然，如果你对他有更高的期待，不妨告诉他，并且告诉他如果做到会额外得到什么，因为你一开始付的薪水是基于初始期待的。你想要用1000块薪水买5000块表现，徒增烦恼而已。
二．原本他的表现如何？
一个员工表现很差，老板要回想，原本他的表现如何？如果一开始表现很不错，很努力，很用功，很积极，但是突然就三天打鱼两天筛网了，就要想想这其中到底发生了什么。
无非两个方面，找到那个时间节点，去判断：第一，他遇到了什么事而改变了自己，第二，你做了什么事而改变了他；
当然，还要排除一个可能性，就是他本性如此，一开始的积极只是在隐藏，那么又是什么促使他露出了本性呢？
这样就要求老板去沟通了，不要装腔作势的说什么我是一切的根源，你这样表现肯定是我不好，我会反思自己，之类，这样一点作用都没有。很多这样说话的人只是为了表达自己很高尚，同时要求对方也这样做，从自己身上找原因。实质上，又把责任推出去了而已。
老板只是做了一个姿态，避重就轻，没有任何实际行为，而员工就要自我反省改变自己，这才是套路。
如果是群体行为，就要考虑一下是不是是因为公司制度有问题呢，原本的积极变成了消极，说明公司可能到了新的发展阶段，要制定适合新的发展阶段的制度了。
三.原本我给他的承诺是什么？
其实这个跟上一个问题有关，大多数时候，合作双方——老板跟员工也是合作——出现问题，大多数是因为钱。
当对方态度突然大转变的时候，要想一下这个时间节点是不是自己该做点什么却没做呢？例如，兑现什么承诺。
承诺真的很容易给，张口就可以说，而大部分时候因为基于信任，并不要求对方给予书面落实，说者可能无心，听者却是有意，于是拼命地去工作，以得到这份承诺，结果呢，说的人却似乎从来像是没有说过这些话，于是听的人就不断地等，不断地失望，老承诺未兑现，新承诺继续出现……
矛盾总有爆发的一天，听者会抱怨，说的人却似乎很无辜，或许真的是忘记了，或许……
更无耻的是，说的人会突然说，其实我对你很不满意，你当时工作并不努力。为什么当时不提出呢？是不是觉得过了那么久，很多事情已经不可考，随便怎么说都可以呢？
四.原本我们之间有矛盾吗？
答案肯定是没有，不然不可能走到一起，或者说有，双方都能容忍。
那么为什么现在就不能容忍了呢？是因为矛盾比以前扩大化了吗？如果没有扩大化，一定是双方的心态出了问题，看看能否调整到原本的心态吧。
当然，如果一开始就有矛盾，而且双方采取了暂时回避的态度就另当别论了，那就谁都不要怪谁，因为一直有隐患，态度应该是能解决就解决，不能解决就分道扬镳，无需相互指责。
五.原本他对自己的定位
这个要跟第一条相对应。
我要举一个我的实例，我的第一份正式外贸工作（大学不算），是老板带着总经理助理销售经理一起找我谈心，把我从中企动力挖走。当时彼此对我的定位都很清晰，外贸经理，带着团队将外贸做起来。
结果后来，我发现我的定位实现似乎出现了困难，因为老板其他工作，包括后勤，总助（他把总经理助理开了），网络管理都交给了我，后来居然参与车间管理，内销管理等，并明确声明，除了技术我不可以插手外，其他的所有部门我都要管。
其实，我很明白这是对我的肯定，但是，我想坚持自己的定位，至少在当时那个阶段是。于是跟老板谈，但是似乎老板铁了心要把我推上全局管理，可是我真的是不喜欢，于是摊牌，当然也加上有一次提成分配让我很不满意，以前文章中提到过，辞职退出。
所以，要充分认清对方原本对自己的定位，跟我们对他的定位是否统一，如果不能统一，当时谈的时候是谁让步的，找到这个根源，很多矛盾就容易解决了。
还有一种情况，就是双方对同一个定位概念是模糊的，可能用的是同一个词，但是有不同的理解，或者由于属于专业领域，专业的人很理解，但是外行人却有误解，这样的合作从一开始就存在问题，外行人拿着自己的理解要求专业人士，专业人想按照自己的规划去做，结果却被处处制衡，结果就是外行人认为专业人士不行，专业人士认为难以施展，有口难言！
所以，回到原本，找一下他对自己的定位吧，是否我们真的理解了他口中的看似跟我们一致的定位呢？
其实，员工也要从这个角度来考虑企业，原本企业为什么看重我？原本企业给了我什么承诺？原本企业对我的期望是什么？
这种原本思维，实际上就是让我们回到初心，我们一直到在喊不忘初心，可是实际上，很多人都忘记了原本我到底想要什么。
很多人更忘记了，为什么原本别人愿意跟自己在一条战线上，因钱而合，就谈钱赚钱给钱，因前途而合，要一步步实现预期，因情怀而合，就要带着对方继续装逼。可是原本因钱而合，却成了大谈前途，情怀，钱的问题再也不提，那就是忽悠了。
