前段时间Jac面对面群里面讨论了很长时间要不要创业的问题，其实我的态度很明确，当我对这个人完全没有任何判断的时候我根本没法对他提出有效的建议。
外贸人创业的第一步往往是soho，曾经写过一个文章表达了我对soho的敬意，我始终认为这个工作不是一般人能干的了得，你要有搞得定客户的能力，还要有搞得定工厂的能力，如果要选择自己操作还要有制作单证的能力，即便是交给操作公司，很多材料还是你要你自己做。
当然，大部分创业者往往是因为有几个大客户作为生存之本，但是很多客户只是随口说了一下，你真正出去单干了，他却未必跟着你出来。
好吧，我们假设他真的跟着你出来了，难不成你只做这几个客户吗？有流失怎么办？
做不好是一种煎熬，要生存，做好了，也是种煎熬，因为心中有个做公司的梦，做公司又害怕自己的员工跟自己当初一样另立门户。
很多soho经常说一句话，上班族还有下班，节假日，soho就是7*24小时，而且经常问自己，要继续下去吗？
所以，没有强大的忍耐力，抗压能力，执行力，就不要动什么创业的念头，如果你是为了自由，创业了就不会再有自由，至少在刚开始的很长时间内不会有。
就算是你够强大，soho的很成功，人都会想往前走一步，也就是做公司，一般都会有前面的那种疑虑。
就算是你没有疑虑，放开手去做公司，你会发现带团队跟做soho差别巨大。
Soho你做好自我管理就很不错了，做公司还要管好其他人，你确认你有这个能力吗？
其实最大的区别还是来自于模式，soho讲究单打独斗，公司讲究团队作战，有的soho订单多了，会找一个操作或者跟单给自己打杂，这可以说是公司的雏形，但是这样运营的顺畅却不代表你真的适合做公司。
运营公司，说白了就是打造团队，但是很明显，误区就出来了，很多人还是继续自己猛做业务，而完全忽视团队培养和团队管理。因为一个人做出来的业绩足以养活一个公司，至于其他人，能做出来算赚了，做不出来，开除了事。
很多成功的soho都在这个环节上出了问题，自己做的非常成功，却无论如何培养出一个好团队。
很多找我做内训的公司都是这个状况，老大很牛，soho出身，业务一流，可是就是不愿意花时间培养业务，当然还有一些是实在是自己能上天入地，却无论如何讲不出来，讲不明白。
我见过很多成功的转型，大多是这种模式:尽大可能放下自己的业务，只去处理一些大客户，把大多数时间花在团队培养上，甚至怎么写邮件，怎么回复询盘都会去教，无非就是为了打下自己的烙印，希冀复制自己的模式。当然，在这个过程中他们也会不断地补充自己的管理知识，制定适合自己公司的激励政策。
当然还有一个点，就是他们都很重视选择人，花大量的时间招聘，而不是像是抓壮丁！
这样看起来像是有一些浪费时间，或者舍本逐末，因为自己本来可以凭自己的能力赚钱的，为啥要花时间在这方面呢？
这是在积蓄力量，团队的爆发更猛烈，更长久。尤其是团队中成熟的中坚力量，会成为团队进一步发展的骨干，因为老板不可能一辈子做培训师，更多的是老带新。业务能力的传承，公司文化的传承，价值观的传承，都要基于此。
Soho转企业成功的第一步，就是转变思路，从单打独斗到团队建设。
下面就是经营者的必备素质了，我们不要说什么高大上的内容，就说生存必备吧:判断力，沟通力，执行力！
企业总有一些纷繁复杂的事情,作为一个企业老大，必须能够站在一定高度发现一些问题，但是很多问题实际上是表象，判断表象下面的真相才能够找到问题核心。发现问题的核心才能做出正确的决策，所以，判断力实际上包含了决策力。
如何提升自己的判断力呢？网上有很多很多这个主题的文章或者书籍推荐，但是大多数复杂而不实用，我是这样做的：
原本思维，这个我专门写过一个文章，这是判断问题核心的有效方法。大家可以去看。(相关链接:原本思维)
逻辑演绎能力。也就是思维导图，一个问题的产生往往不可能只有一个原因，我们可以把所有的原因全部列出来，然后通过思维导图把每个原因能够直接导致的结果列出来，从这些结果中继续隐身下一步，或者去判断哪一个结果跟现在存在的问题最为相近。这样核心问题就浮出水面了，当我被很多的问题所困扰找不到答案的时候我都是用这种方法。
数据。数据是判断的重要依据，或者说准确率最高的依据，哪些数据呢？企业经营核心数据，外贸运营数据，这个都属于企业管理培训课的范畴，不需要多说。需要强调的是，获取数据的主要意图并不是摆在那看，而是辅助自己做决策。
经验。我把经验放在最后一位，是因为我在考虑问题的时候，我最常用的理念是零设想，也就是尽量放弃已有的想法，尝试崭新的想法，经常这样想，如果我没有任何经验，我会如何处理这件事？以前处理这件事，会有错漏，难道没有更好的角度和方法了吗？
权当参考，然后是决策力，决策力注意一个角度，不要纠缠于会怎么样，而是多想想希望怎么样？
这两者有什么区别吗，经常用希望怎么样的思维模式来决策，会创造出很多的新方法或者新技巧，因为所有的决策都会拼尽全力的导向我们所希望的方向。
然后是沟通力，这个大部分是会在业务的过程中得到磨练，沟通是为了把决策告知相关人员，统一思想，执行到位。
在沟通的过程中，就会遇到阻力，意见，甚至排斥。这个时候，做决策的人需要表明自己的态度，是民主还是独裁。这是加强沟通力的第一个要素。
还有需要注意的是，沟通的过程中要分清楚哪些是意见哪些是事实，每个人都有每个人的立场，在阐述一些事实的时候难免加入自己的立场，而这些并不客观的立场可能会影响沟通。
例如，管理软件不好，难用，当我们推行这个软件或者制度的时候，可能会听到这种反馈，但是这是事实，还是意见，要仔细辨别。如果是意见，是什么造成了这些意见？
最后是执行力。
老大做了决策，做了沟通，排除了障碍或者障碍还存在但是决定独裁推进，如何能够切实的推行下去呢？
我分享过一个帖子，执行力的三个要素，意愿，环境，能力。缺一不可，有兴趣可以去看。（相关话题：执行力的三要素）
估计就这三个能力已经让很多人望而却步，判断力沟通力和执行力，绝对不是什么高大上的能力，是基本生存保障，你做好准备了吗？
等发现到一个阶段，更大的问题出现了，你会发现整个体系中，人才是最大的变数和最大的不稳定根源，到底是靠人还是靠制度，就会整天困扰你。
从更高的维度来讲，投资人看项目的时候如果你的项目把人作为最大壁垒，他们会存疑，因为他们知道，人的贪念和逐利性会引起各种变数，永远不如技术模型来得可靠？可是，外贸可能吗？
这个是我们以后探讨的话题。
