以软件领域思想见长，被称为“程序员心目中的男神，2B眼里的毒舌”的阿朱（吕建伟）讲述了《企业级应用突围之道》，并和我们一起反思行业现状，反思什么是企业（什么，阿朱自称自己其实是2B界的凯文凯利？好吧，凯文，请继续你的演讲...）。
为了探索企业应用在下一代新企业中的创新应用模式，Kevin（阿朱）不惜深入虎穴，亲自去尝试，从做了16年的企业软件市场转战到了互联网市场。
在基础层面上，国外互联网巨头在开源方面占据领先地位，有着明显技术优势。而在企业应用层面上，国内互联网企业已经超过了国外互联网巨头。中国互联网业界的很多创新性应用，在国外是没有的，甚至国外互联网巨头在不断琢磨、对比中国的互联网应用。我们现在在互联网应用方面的“玩法”已经领先，同时也已经走出了一条与国外完全不同的道路。
但是，问题接踵而至。在中国电子商务或者整个互联网界，看到的大量创新的人，都来源于80后、90后，是一些非常年轻的面孔。而加入崔牛会的人，很多在十年前就相识了，年龄几乎都超过了35岁，大家已经形成了成熟的价值观、世界观和事业框架结构，这可能会给创新带来一些桎梏。而今天，我们希望从互联网，从电子商务的角度上反向去看中国企业级软件如何突围。
首先来看中国互联网业界的一些商业模式。此前的崔牛巅峰辩论会中，大家在激烈讨论到底是产品重要还是销售重要。其实，重在行业模式。如果你的商业模式还是像过去一样，研发软件、销售软件，那么不管是做成SaaS还是做成移动APP，都仍然没有出路。
因此，我们有必要去总结一下，现今的互联网有哪些模式。
整体来看，互联网行业的主要收入来源于广告盈利和服务、交易平台的佣金等。而2B软件企业的收入主要来源于销售软件的收入，因此我们应当考虑2B软件行业如何与互联网行业的商业模式结合起来，实现更长远的发展。
崔牛会有374家成员企业，他们都能放进这个框架中去，虽然大家做的企业应用方向不同。单归根结底，不同只在于面对企业用户，他们的产品卖到了企业的哪个部门中。
分析了中国互联网的盈利模式，也把中国现在的企业SaaS做了框架性的分类。这两大阵营，如何把它们融合起来，产生一些有意义的碰撞，才是我们需要关注的。
我们一起来做个反思。
如果BAT来做这个市场：
面对以上四个关键点（资本跨界、砸钱补贴、海量用户、主业免费副业赚钱降维攻击），我们怎么去突围呢？
在去年、今年，很多2B企业都获得了风投，在资本的推动下，大家的销售、研发都获得了很大的提升。我们在模仿互联网企业做组织形式、内部管理等内部运作模式，很多公司都越来越像一个互联网企业，但是互联网企业很重要的一点是有资本的驱动。对于那些没有融到资或者对融资无所谓的成员企业，建议能尽量融资。靠滚动式、回款式发展，在产品的从容的研发方面，在营销方面，都会捉襟见肘，在公司发展上也会有不可避免的焦虑和短视。
做应用，第二个要突破的就是自己必须拥有海量用户。如何实现这一点呢？
建议是：主动纳入客户的客户。
我们现在的应用主要是给企业的员工使用，如果能把客户的用户，或者说，是把客户的消费者纳入其中也成为我们的用户，那么应用的整体用户量就会变得很大。把客户的消费者纳入到你们应用的业务流程中去，在研发等各个环节上，在你们产品的各个方面，尽可能的让用户参与全程。
如果大家的应用能和中国电子商务，中国互联网连接在一起，那么中国的电子商务和互联网那么多的用户就都会嫁接在你的应用上，使你的应用拥有海量用户。同时，不仅是获得了海量用户，还能实现“羊毛出在狗身上”。我们与他们进行合作、嫁接，帮他们进行分销、引流，达成一种互利互惠的盈利模式。也许到以后能实现软件免费，但是为电子商务做分销收取费用，这样的方式能赚的钱也许更多。
如果想让企业软件找到真正长远的道路，可以尝试如何让企业品成为个人品。在这里有这样四条路径，可以使企业品有条件的成为个人品。
（1）把应用的功能更加碎片化。我们现在已经比过去的ERP碎片化了很多，但是我们碎片化的程度仍然不够。相信在未来的发展中，企业SaaS和APP软件会有越来越多的场景化，越来越趋向于被场景分割成碎片。例如在企业应用中：请假、出差报销、考勤...都各是一个APP软件，尽可能的做到碎片化。当然，我们现在的一个APP软件在销售的时候可能是10000到30000元，当应用更加碎片化之后，软件价格将逐渐降低，可能是500元甚至100元。
（2）应用的金额、场景、功能都不应当只是主推自己的软件，而是把应用的这些功能形成中国的企业服务，和尽可能多的软件连接起来，形成接口，让这些工具接口，工具服务无处不在。
（3）更多的去灵活的合作，灵活的收费。可以按应用的调用次数、数据量、空间存储量等来进行灵活收费，不一定要去销售软件功能，那只是过去的行业状况。碎片化的应用，一定要走向灵活的收费模式。
（4）重视运营
我们现在的软件大量地在做IT运维。把软件卖给企业客户以后，几乎不用管它。但是未来的企业移动软件，一定要运营。在以后的软件中需要有用户参与全程，而且把用户参与全程内嵌到应用软件里，这样软件就会形成内容运营，社区运营，进而把用户粘性的绑定在这种工作和生活的“模糊地带”（正如当下的微信一样）。让软件慢慢变成一个既有工具性，又有社交性的一个企业软件。
在这四大力量的驱动下，企业软件成为个人品有突破之路
最后思考一个问题：到底什么是企业？
从百度百科上，我们只能查到企业是一个盈利性组织。当然，每一个组织都需要盈利，但是它的组织模式、管控模式、激励模式、决策模式，可能并不如咱们过去经典管理模式所说的那样，所以在现在这种投资服务平台和个人英雄加社群力量的现状下，我们没办法再去约束企业的人才和组织，而是让他们和社会尽量融为一体。那么这样的企业，这样的组织，他们到底需要什么样的管理软件？下一代企业到底在哪儿？下一代企业到底是什么样子呢？
像京东这样的企业，可能会有下一代企业的一些特征，为什么呢？
或许大家不了解，京东的员工数已经接近11万人。它成立了12年，到现在是全品类销售，业务非常多，渠道已经下沉到了乡村级，今年营收约5000亿。很多人会想，这样的规模，这样的员工数量，京东是否患上了“大企业病”？而事实上，从京东当下的服务效率、质量、满意度、创新能力等多个方面，我们能感受到，京东并没有走向衰退，反而变得更加出色。
这引人深思......
如果下一代企业具有京东这样内部管理和经营特征，他们到底需要什么样的企业软件？在这样一种管理模式下，企业软件又该如何去匹配下一代新兴企业，这值得大家思考。
借用Kevin先生（阿朱）的一句话：阿朱出品，必属精品！
