互联网不仅仅是企业销售和宣传的阵地，更应该是改造企业流程、重新配置资源的工具。只有通过互联网让生态间的企业共享资源和信息，才可以产生效率。
文/石丹
从1991年大学毕业进入海尔，从业务员开始做起的李华刚至今在海尔已经工作24年。基于他24年的渠道销售管理的经验和模式，2013年，李华刚试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，解决传统分销模式中高成本低效率的问题，这就是巨商汇，一个熟客生意管理的B2B平台。
在传统的分销模式中，厂家可以借助代理商迅速打开市场，但不能占领市场，与最终的市场和消费者总是有距离。后来一些厂家逐渐认识到这个问题，采取减少代理商、建立自己的直销门店和网络，但随之而来的是暴涨的人工成本和越来越低的管理效率。
究竟如何才能解决传统模式中高成本低效率的问题?多年销售工作带来的“痛点”使李华刚决心用互联网来解决资源无法有效配置的问题。
此时也正值海尔全面地进行互联网转型，加之内部的小微化改造，经过长达九个月的研发后，2014年3月，作为孵化小微的巨商汇正式上线。当时只针对海尔的经销商，同年12月成为公众平台，对其他品牌开放。今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
巨商汇究竟会怎么改变传统分销中的痛点?《商学院》杂志专访了巨商汇董事长李华刚。
传统分销中的痛点：无法有效配置资源
在上世纪80、90年代，中国市场经济刚刚起步，制造企业想要把产品卖到全国，基本的模式就是在全国找到批发代理商。看起来，厂家的成本很低、不用建仓库、不用建办事处，不用当地成立分公司，不用招人马。
李华刚介绍，那时的销售管理收入用“乘法”，比如，一个省3个网点，一个网点每月卖1000万元，就是3000万元。销售人员只要每个月去省城逛一圈，找代理打款发货就完成了销售任务。至于他们卖给谁，是否赚钱，厂家不管。“用这样的方法，厂家确实可以迅速打开市场，但不能占领市场”
李华刚说，“你不知道你的用户是谁，不知道你的产品在终端的竞争力如何，你也不知道商家的库存，你的任务就是把他的仓库填满。这样，企业注定跟客户与市场间有距离，做不细也做不大”。
同时，这个阶段还有个问题是，对小型门店而言，想拿但却拿不到出厂价，因为厂家不可能直接面对小型门店，中间有很多的中间商，有的甚至是很多层级的中间商。
海尔在1996年时就意识到这个问题，然后大量地开始建自己的专卖店网络，从2003年开始开拓日日顺渠道，“这个阶段便是以日日顺为代表的，‘做加法’的阶段。”李华刚说，“我们一个卖场一个卖场地做，一个县一个县地做，要求形象最好、直销员培训最到位、产品展示最完整。我们希望让终端的网点都可以既拿到货，也赚到钱。”这使得海尔的销售队伍增长迅猛。到2008年全国的销售队伍近万人，人力资源、服务资源、物流资源在这个时候的配置出了问题： 首先，人工成本越来来越高，但效率越来越低，管理效率也降低了。其次，速度与成本的问题总是解决不了，商品的配备效率也不高，总是要先制造才能卖到各地仓库，但不知道各网点要的是什么，只能根据预估来判断，这样一定会出现库存，需要大量的成本调货、促销打折。尤其是在空调，整个行业到了三月份就开始出现打着让利消费者的旗号，实际上在消化库存。
简言之，在巨商汇诞生之前，“李华刚们”遭遇到的行业困惑就是：零售商层面，尤其是小店想要出厂价，但没有渠道;批发商需要和适量的库存和资金;厂家面对的难题则是库存、人员效率和管理成本。
共享资源和信息，就可以产生效率
当前，很多企业都在触网，利用互联网卖产品、做互联网营销，而没有利用互联网改善企业内部资源的效率。在李华刚看来， “ ‘互联网+’是帮助企业内部重新配置资源、提升管理效率。它应该是改造企业流程、重新配置资源的工具。只有通过互联网让生态间的企业共享资源和信息，才可以产生效率。”
巨商汇则是搭建了一个虚实融合平台，解决这些资源和信息的共享，实现资源的有效配置。企业和互联网可以无缝对接，工厂里的产品可以直接通过日日顺的物流配送到各级零售商、客户，同时通过互联网，使每一个客户都能够把自己的信息直接传达上来，厂家能够清楚的知道市场终端的需求是什么，并以此来实现去掉所有中间商的目的。
李华刚介绍，中间商长期存在的价值实际上是利用了三个不对称：第一是信息不对称，厂家不知道各级门店的需求，必须通过中间商来知道;第二是资源不对称，小客户的资金支付能力与厂家的大额资金支付能力不匹配;第三个能力不对称，即使厂家知道小商家有直接需求，但没有办法实现小规模配送。
2014年3月，巨商汇先在海尔内部上线，只针对海尔的经销商。试点后仅2个月，海尔的1万家县级市场的经销商都选择从巨商汇平台上下单，采购商品。他可以通过网站看到产品、库存，实现网上对账、网上培训和物流配送，下单时间也不受时间限制，7×24小时随时下单，买到的也都是自己想买的。小客户不用担心自己的订单小，抢不到紧俏货，只需要提前预约就好了，目前在海尔的业务上，有49%的订单都是预售订单，即生产线上的订单都是有客户要的，这对协同生产和物流都非常有利。
在海尔内部试点成功后，2014年12月，巨商汇变成一个公众平台对社会其他品牌开放。通过巨商汇，李华刚想为生态中的伙伴实现如下目标：减产品、减流程、减人、加服务的“三减一加”，使得生产、销售、物流多方资源有效配置，提高生态中各伙伴企业的资源配置的效率与收益。
减产品。 通过巨商汇平台，供需双方可以先交互需求再下单。“对供方来说，很多‘僵尸’型号就不必再生产了，减少不必要的库存，企业的生产部门亦可以提早组织和准备生产资料，生产线可以有针对性地做准备。极大地方便了客户和总部的供应链。企业可以通过减少产品资源来提高企业生产效率。”李华刚介绍。
巨商汇平台打破了需求双方信息流通障碍，之前由于供应商不明确用户到底需求什么产品，往往通过全品类、大批量备货以应对用户的需求。巨商汇通过订单上线改变了客户习惯，让用户通过先看图片再上传需求，一方面实现了49%的订单都来自预售订单;另一方面将一些产品的产品型号从3200个优化到1400个，减少了资源量费并极大的提供了企业生产效率。
以往产品的供给会存在“人为”因素：某款产品市场需要的是20万台，但你只能做10万台，发到各经销商自然是不够的。一些跟销售经理关系好的经销商，便可以多拿到货，反之则少拿或者拿不到货。等这季这款热销产品过去之后，厂家往往会发现，那些开始通过关系拿到最多货的未必都卖出去了，而那些拿到很少甚至拿不到货的经销商则更是抱怨，客户体验非常不好。但通过巨商汇，你就可以重配产品资源。比如，紧俏商品现在某地区投1万台，先抢先得，至少还体现了公平，零售商自己马上下单预定就好。也可以在平台上告诉销售商，每个客户50台，要就勾选，不要就分配给别的销售商。起码这变成紧俏资源，所有的客户都有积极性，断断不会未来变成局部积压。
减流程。巨商汇通过去掉中间商，实现资源的直接对接，工厂里的产品通过巨商汇的物流平台直接配送到各级零售商、客户，减掉了中间环节与中间商。根据数据显示缩减流程之后，以海尔为例，客户交易频次达到了18次/月，月库存降低到7天。
减人。在传统的分销模式中，企业形成了庞大的销售队伍，管理难度高、效率低，亟需建立一种适合互联网的全新组织架构形态，提高企业的运转效率，提高员工创造的价值，动态优化人力资源。通过巨商汇，经销商可以实现网签，改变了之前业务员单通道跑店交互，实现了在线及时交互，也减少了之前业务员会过滤、变异等无法控制的“信息”，提升管理效率和客户体验。目前通过巨商汇优化业务人员2000人，减少内部管理人员600人。
加服务。在李华刚的概念中，这个B2B生意管理平台做的是熟客生意。所以，所有上线的经销商都必须经过厂家的认证，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。为卖家提供物流、金融、售后、增值等服务，帮助企业做大做好。向用户提供一揽子的解决方案，而不是单纯的产品交易，这是巨商汇分销模式的主要方向。
巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费。比如，在物流服务方面，企业的货和物流的车信息很大程度上是不匹配的。事实上，李华刚说，在中国干线物流有40%的空载率，都被一纸合同束缚了。作为厂家或者经销商，为了保证到时候的货物运输，一定会早早地签下一家还比较靠谱的货运公司。看起来，双方都有了保障：企业可以把货物运出，货运公司有了一笔稳定的收入。但对双方来说，这一定是性价比最高的交易吗?肯定不是。
李华刚解释，比如，按之前一纸合同的约定，某公司A地的货要运送到B地，车队把货送到B地之后便迅速返回跑下一单，以免违约。但返回的时候，B地不一定有货到A地，于是货车空驶，整体成本并没有降低。
“当企业有运货需求，车队有车提供，双方资源能在一个平台上匹配，让企业可以随时找到性价比最合适的车队，车队也可以减少空驶率。”
再比如，目前这个平台有一些金融机构进驻，比如平安银行、中信银行等等。未来，可以为一些客户提供融资服务。目前已经向海尔的客户提供金融服务了。因为互联网金融的核心是数据，海尔客户的数据是线下积累的，再放到线上，其余的客户则需要在线上进行数据积累。
