看起来，产业互联网领域现在是一片热火朝天的景象。但资本过热、激烈竞争、烧钱烧流量不可避免。“这是最好的时代，也是最差的时代”，是风口还是陷阱，其实最终关键在于人，事在人为。
这是谁的舞台？
笔者在阐述这个问题之前，首先来厘清两个概念：“互联网+产业”“产业+互联网”。
产业互联网是基于互联网思维、利用互联网技术对传统业态进行重新定义、对产业资源及产业价值链进行全方位重组、对商业模式进行重新设计的一个持续过程。重组后的全新产业价值链上，可能会在每个环节脱颖而出若干个平台化公司(我们称之为“互联网+产业”)，也会在各个环节分布着大量的公司化平台(我们称之为“产业+互联网”)。譬如：在电商领域，阿里巴巴和网库集团是平台化公司，韩都衣舍和早期的京东就是公司化平台；在移动出行领域，滴滴、快的则是平台化公司，神州专车是公司化平台。
如果你有产业背景——“产业+互联网”是现实选择
韩都衣舍，从2006年成立到今年7月获批成为互联网服饰品牌第一股，它走出来一条传统服饰行业整合、重组、抱团取暖的转型之路。
这样的企业还有很多，苏宁、星巴克、戴尔等都是转型典范，转型之道各有不同，但无一例外，它们有一个共同特点：操盘手们深谙互联网思维，善于做互联网营销，充分利用信息技术、互联网平台和渠道，是在“互联网+”的带动之下，对微笑曲线的重建和在微笑曲线上的产业升级。
当通过“产业+互联网”模式，走出创新和转型的第一步后，再在摸着石头过河中增强水性、锻炼队伍、积累经验、集聚资源，然后再寻找‘互联网+产业’的机会。
如果你有互联网背景——“互联网+产业”是不二选择
在前互联网时代，在一定区域内专注于产业价值链不同环节上既分工又合作的众多小企业，形成了具有中国特色的一个又一个产业集群，类似于义务的小商品城、绍兴河桥的轻纺城等专业市场。但在产业互联网时代，在互联网这个大平台，加上各精细划分产业，将会形成新型的产业集群，进而构成未来中国的产业和经济图景。
以笔者前面提到的网库集团为例，企业基于对产业的了解，以做互联网和做平台的思维和模式，仔细琢磨中小实体企业转型过程中的痛点、产业链的低效点，去服务他们、提升他们，进而整合他们，让传统企业摆脱“电子商务只是进行网上零售”的思想禁锢，从而走出一条以实体经济为引领的“网络经济+实体经济”产业互联网发展之路。
做产业的“互联网+”，既是从0到1的创新，同时也是从1到100的创业，因此，不管是“产业+互联网”，还是“互联网+产业”，笔者总结了一下，有两种人不可或缺。
具有外部人视角的内部人
具有外部人视角的内部人，可以是那些企业家精神未减的传统企业老板，也可以是第一代企业家在同乡邻居、自己朋友圈、企业的职业经理人、一线员工、自己服务的客户、代理自己产品的渠道商、给自己供货的上游厂商……所有这些利益相关方中，具有企业家精神和创新思维、管理能力的年轻人。
具有内部人视角的外部人
那些长时间专注于特定产业，为它们进行专业服务的广告公司、咨询公司、培训公司、投资机构从业者，软件产品和解决方案厂商，以及互联网等媒体、广告平台。因为，他们对产业非常了解，又有自己的专业知识、经验和能力，能跳出具体的产业和企业来看待问题的，自然就是最佳人选。而且这一类人中，大有愿意主导或参与产业互联网的创新和创业的人。
当具有外部人视角的内部人和具有内部人视角的外部人，联合在一起形成创业团队，既能得到资本的青睐，也更有可能发现产业互联网中真正的大机会，找到正确的路线图，克服创新和转型路上会遇到的沟沟坎坎，把自己打造成成功的独角兽。
在产业互联网的风口，网库集团就是这样的独角兽公司：既拥有具有外部人视角的内部人——众多深耕产业且企业家精神未减的传统企业老板，又拥有具有内部人视角的外部人——面向全产业链的互联网平台，打造基于线上、线下积聚和连接、合作和交易的产业链生态圈子和战略落地服务。
这个舞台，只需要会思考的人
互联网+一个一个产业，既是产业凤凰涅槃的机会，也是互联网概念落地、价值放大的机会。但在此之前，你至少需要认真思考以下问题：
1、你所熟悉和从事的产业是什么？他的跑道足够大吗？现在的产业集中度够低吗？产业链够长吗？
2、你作为老大或一员的核心团队，究其特质，更适合做“产业+互联网”的公司，还是“互联网+产业”的平台？
3、在产业链中，你是谁？你准备服务谁，然后整合谁？
4、他们在哪里？你怎么融入他们？你怎么吸引他们？
5、你准备集聚、服务进而整合的对象，他们需要什么？他们有什么痛点等着你去解决？
6、你采用什么样的产品功能和业务模式，解决产业链中的问题，服务这些对象？有没有可能在传统产业链中找到一种行之有效的模式和交易结构，通过互联网来更好的实现并且将其效应放大到极致呢？
人常说，“心有多大，舞台就有多大”，在产业互联网这个舞台上，亦需要亮剑在手，一路笑看风起云涌。
